安永ey
药品准入全面加速与医保基金控费日趋成熟，是新常态下医药行业大环境的基本特点。面对未来聚焦创新及规范运作的商业环境，今天的药企需要重新审视自身的发展战略及运营模式。
近期重庆圣华曦药业股份有限公司（以下简称“圣华曦”）ipo被否，被否的核心原因在于企业的营销模式暗藏商业贿赂风险。发审委关注的重点在于，公司相关内部控制制度能否有效防范商业贿赂风险。其中包括：报告期各期促销费及学术推广费的具体分项构成，是否在促销和学术推广活动中给予过相关医生、医务人员、医药代表或客户回扣、账外返利、礼品，是否存在承担上述人员或其亲属境内外旅游费用等变相商业贿赂行为。
医药领域是一个高投入、高回报、高门槛的行业，通过资本市场融资是大部分中小企业得以生存并持续发展的重要路径。过去大部分公司更关注的是销售结果，即财务数字，对于产品质量监控体系、商业运营中的风险控制意识比较弱。而中国长久以来以药养医的医疗环境，同质化严重的仿制药市场竞争，碎片化的商业流通局面以及区域壁垒深厚的终端资源布局，使区域代理制成为国内大部分药企的首选商业模式。而圣华曦的主营业务包括了医药中间体，原料药，制剂的研发、生产和销售，其当前上市的制剂产品线主要集中在心血管，精神科领域，消化以及抗生素领域，包含了多个首访以及独家品种，其营销模式正是直营+区域代理模式。
传统上，这些区域代理商通过药品在流通中的高返点向医务人员输送各色利益成为药品营销的潜规则。然而，近几年国家加快了医改的进程，密集出台了一系列涵盖整个产业链的新政策，包括创新药品的审批及市场准入的加速、提高原研仿制药质量门槛并推动产业集中化、药品出厂价格可追溯、两票制加营改增、医院零加成、医药代表备案制和医保支付改革等等，尤其是对商业贿赂的打击和日趋严厉的合规环境，所有一切都展示了国家致力于建立一个具有创新能力和规范运作的医药医疗生态系统的决心。
在这个整体大环境面临转型的时间口，身处其中的所有企业都需要重新思考自己的发展战略和运营模式是否能够适应未来的变化。我们想说的是留给企业变革的时间已然无多，尤其是那些还在依赖传统高风险运营模式的企业，转型已经不是发展的问题而是关乎生存，虽任重道远却已经是箭在弦上。这一次圣华曦ipo折戟再次从监管层给出了强有力的信号，企业如果不能建立良好的内控机制防范运营模式中的商业贿赂风险，无法改变以往“带金销售”的商业模式，资本市场的大门将对你关闭。
对于营销模式转型的思考
那么，在未来这个鼓励创新，规范运作的医药环境中，企业应该如何调整自身的营销模式才能适应这个不断变化的市场，才能更好地获得生存机会呢？我们先来看一下，产业链条上的各个利益方正在做出的努力。
领先的外资药企一方面正立足于自己的研发优势，抓住国家支持创新的良好机遇，积极引进新产品；同时探索包括线上营销的不同创新业务模式，希望在新的环境和机遇中重塑竞争优势以支持长远发展。而另一方面，对于成熟的已过专利期的产品则通过扩大与cso的合作模式以期降低销售成本并控制业务风险。
一些具有战略眼光的内资药企则积极引进各类专业人才，建立对外合作，全面提升自己的研发力，强化产品线布局和专业化营销的能力。
我们也看到具有财务实力及区域优势的上市药企利用本身在区域商业流通和终端的优势，借着两票制带来的全新机遇积极发展和药品生产企业的合作，扩大本地区的商业业务。
医药流通企业积极布局终端并发展cso业务以期提高本身的盈利水平。
原先的cso公司则开始加强合规管理，积极建立和外企的业务合作，获取优势产品，希望在新一轮资源分配中占得先机。一些具有先发优势的cso公司利用自身强大的营销能力以及推广原研药的经验，进一步收购知识产权甚至收购药厂，向上游布局。
此外，还有一些前瞻性的外资药企，正着手彻底与过去的管理模式挥别，从内部薪酬和绩效管理体系出发，切断医药代表和药品销售业绩的联系，减少以推广为目的的营销活动频率，取消推广活动中提供给医务人员的讲课，差旅等所有费用，使医药营销回归其服务于病患的本质。
可见，转型并没有标准答案，但是聚焦于同自身优势匹配的外部机会，同时积极发展内生能力适应外部的变化才是企业发展不变的法则。
转型规划：虽然企业处于同一个竞争环境中，但是每家企业都有其自身的特点，所以在做企业转型规划的时候，了解外部环境，同时评估自身所在的位置至关重要。
外部环境扫描及趋势评估
企业在思考如何转型时需要对所处的环境做一个全面的分析和评估。中国的经济发展，社会人文，医疗环境和医药市场的发展历史和资源配置都有其独特性。国家的医疗改革给出了明确的方向，但是有限的资源和历史的惯性会影响变革的节奏。在众多不确定性中做出判断并保持必要的动态调整，则需要公司决策者们的智慧。
企业对自身能力的诊断
除了对所处的外部环境有清醒的判断，企业还需要对自身有一个全面的检查和诊断。了解自己的优势和短板，才能制定切实可行的转型策略并最终落地执行。
目前的产品线及营销模式、营销能力
未来的产品线及研发能力
企业的生产能力
公司的渠道覆盖能力
公司终端的销售能力
公司的政府事务运作能力
公司文化，组织管理能力及人才储备
公司外部资源
公司财务能力
公司的风控和合规能力
其他
企业战略转型规划
了解来自外部环境的机遇和挑战，明确自身的优势和短板，企业才可以思考如何转型以及如何落地实施。转型的目的是服务于企业的整体战略框架，因此思考企业转型不能偏离企业最终的发展方向，如此才能规划转型方向，实现的路径，并制定阶段性目标。
如前提到的，目前国内大部分企业都是区域代理制的商业模式。企业的核心竞争力是产品研发和生产，对于产品的营销，包括市场准入和推广，商业流通以及终端的医学服务都依赖区域代理商完成。而企业对区域代理商的影响力和控制力又取决于企业是否有足够的话语权。虽然大部分国内企业理解“合规和专业化为基础的学术推广能力”将是赢得未来市场的关键，但是如何从现在的模式进行转型却要根据自身的情况，从实际出发。
话语权强的企业可以要求代理商加强专业化推广并建立合规体系。企业可以从预算构成，人员分配，薪酬考核，终端活动等层层监督代理商。转型的思路能促使代理商成为自己的战略伙伴，作为企业在外部的延伸部队。这种模式比较适合拥有优势品种的生产企业和全国总代的销售模式。优点是投入少，见效快，风险可控，转型发生在企业以外。缺点是企业自身不掌控营销，缺少直接面向终端的渠道，从而对市场的变化容易失去敏感度，品牌建设不容易持续。
并购目前的代理商，把代理商的销售团队收归己有。这种模式必较适合产品线集中的中小型药企以及客户资源突出的代理商。其优点是优势互补，企业快速建立销售渠道，掌握客户资源，并按计划把整个销售团队向专业合规的方向升级转型。缺点是财务成本高，对企业内部组织结构管理能力挑战大，两家公司人员的文化兼容性以及关键人才容易流失。
企业招募专业人才，直接成立直营团队。这种模式比较适合拥有真正创新及研发能力的企业，产品是拥有专利保护的优势品种，具有强大的溢价优势，且未来管线丰富。显而易见的是这种模式需要从整体的营销能力布局，包括医学支持，商业渠道管理，政府关系，市场推广及终端销售。见效慢，投入大，对组织管理要求高，但是立足长远。
转型没有标准答案，在实施过程中企业需要充分考虑到过程中的困难和反复。在考虑转型落地策略时，企业可以设定过渡期，制定阶段性目标，使转型分步骤进行。
转型实施的一些建议
转型的过程是破和立的过程，也是重新建立企业内部平衡的过程。
改变旧模式会出现来自惯性的阻碍。而建立新的模式需要组织形成新的能力。这是一个企业自我挑战，不断学习的过程。因此，转型先期，企业的业务表现往往不升反降，员工绩效也会出现先退后进的情况。作为公司的最高决策者和高层管理人员对此要有合理的预期，并帮助所有的员工建立正确的认知和信心。
转型是一个系统工程，需要高效的管理机制作为支持。
任何层面的转型都不是孤立的，需要企业各职能部门的齐心协力。在做转型规划的时候，企业需要对本身的组织架构，财务能力，运营效率、薪酬绩效设计，人才储备及内部执行力进行梳理，在转型大框架的指导下，建立全面的支持系统和方案。
转型需要设定阶段性目标。
转型是一个漫长且充满反复的过程。在距离终点尚远的时候，身处其中的员工容易倦怠而忘记当初为何而出发。管理者需要在这个漫长的过程中设立阶段性目标，分享过程中的体会并祝贺每一次的成功，同时对转型的规划和进程进行动态评估和调整，强化信息，激励员工继续前行。
转型过程中风险管理。
转型的目的是为了保持自身的竞争优势，不断提升企业价值。但是作为推动转型的企业管理者需要认识到转型过程中的可能会出现的风险，包括业务风险，政策风险，财务风险，人才流失风险等等，并作出应对预案。如此才能成竹于胸，从容面对。
中国的医药环境正面临着颠覆性的变化。以前激进的扩张模式和粗放的管理已经不能适应日渐成熟和规范的市场发展。医疗改革诚然带有很多不确定性，但是高风险的商业运营模式很快将不再有生存的空间却是确定无疑的。当这一天来临的时候，你准备好了吗？