做管理会有有一个很独特、很独到的视角，这个角色承上启下。比老板们更加靠近“枪炮声”，比员工们更加靠近“战略”、“目标”这些字样，可能是最直接、全面了解到公司状况的角色。那这几年的，有一些感想在这里分享给大家。
管理者有关流程，有关制度
流程一定要有，但要尽可能的少
流程和制度一定程度上是好事，能够帮助大家不要出错，能够让事情的推进更加可控。但流程和制度并不是万能的，每每出现问题，就制定流程，创造出来一个业务角色来解决，并不契合实际，往往是一个无底洞。这种事情往往会出现业务驱动的创业公司，管理业务的老大不懂业务，只能从逻辑正确的流程上去规范，搞的业务流程没有轻重缓急，效率低下、苦不堪言。什么样的流程要有呢？例如我们目前团队40人左右，产品有4端，加上移动端就更多，要每周发布一个版本。如何能够保证按时、保质的上线呢？就一定要有一个协作的流程，以及关键的时间点。关键时间点的定义就是，如果这个时间点没有完成，上线就存在巨大风险——要延期。比如说：
设计稿完成时间核心功能开发完成时间工程师开发，单元测试，自测完成时间无bug时间
这样的一些时间点，作为简单的流程支撑，让团队中的每个人，互相的监督，就能够保证流程稳定、高效率、高质量的完成。
流程不是用来甩锅
林子大了有好多的鸟，当然有好有坏。创业阶段迅速发展、人员迅速扩张，更注重结果，第一个基本要保障的就是发展的速度。当出现问题，最核心的是要解决问题，并不是指责谁导致的这个问题、更不是甩锅，正确的做法是确立owner解决这个问题。有些人问题出来的时候，没有反思自己哪里出了问题，而是想别人哪里出了问题，那怎么约束别人呢？好吧，制定一个流程。看上去挺好，但实际上充斥了巨大的私心，是严重不负责的表现，也是一种无能的表现。因为，往往出现这样的情况的时候表示这个人无法自己解决问题。
这里有一个“深坑”——流程的制定很容易符合逻辑的正确性。但是，这不一定符合业务的逻辑。不懂业务的一个巨大的表现就是用逻辑的正确性代替业务逻辑的契合度。如果是一群不懂业务的人在自high，就更加可怕。即使不断的复盘，也没有用——因为这些点在逻辑上真的很正确，甚至很缜密，没有漏洞——然而，就是没有效果。值得每一个业务驱动的创业人反思。
如何提高信息流通效率
部门的协同联动
创业团队高速发展的过程中，很容易出现协同的问题，各个部门没有联动起来。从我这个中层的管理的视角来看，我觉得是中间层管理者的意识问题。大家有没有意识到我们是在共同的做一件事情，如果有了很好的意识，就能够主动的同步信息，达到更好的协同。一定程度的信息公示可能解决这个问题，但彻底的解决仍旧是解决管理者的意识问题——这一点挺难的，很多人觉得自己是核心部门，都应该围着我转，都应该主动来找我——这就大错特错了。无论是业务驱动，还是产品技术驱动。业务服务客户，产品技术服务业务、服务客户，这是不变的。要明白谁是客户，谁服务谁。这是根本意识。
不要寄希望于某一个人的能力
通常来讲，在一个重业务模式的创业公司，产品和业务的沟通非常的重要。理想的方式是产品、技术的负责人一头扎进业务，了解业务的每一个环节，和业务的负责人一起梳理规范，对业务进行标准化。反面的例子就是设置一个总的对接人，所有的业务需求通过这个人输出。如果这个人同时精通业务和产品也好，但这样的人凤毛麟角，往往这个人就成为整个团队发展的瓶颈，导致产品做出来之后满足不了业务的需求，底下的业务员唉声载道。原因很简单，需求并不是从业务人员直接挖掘出来的，而且通过了某个很有想法的人加工，已经不是业务人员的需求，而是这个对接人的需求了。这个点，正在做的，或者将要做的团队一定要慎之又慎——这个人真的合适么。
多么好用的工具，都需要协同使用
工具和流程并不是万能的，在高速的发展中，并不能完全的依赖不变的流程或者工具。更多的应该是合适的人来解决问题。什么叫合适的人：
积极主动不分”分内分外“
尤其是后面这一点，如果大家过分在意谁该做什么，过分的在于边界，可能要反思一下是否适合创业发展中的团队。合适的人，采用合适的工具，一起协同，才是一个好的方式。
如何决策
适当讨论，决策独裁
创业公司更多的应该推行独裁，让有能力的人扛起来责任，有足够的权力。开会中，应该让大家充分发表意见，适当讨论，迅速做决策。这里关键点是”有能力的人“，并不是谁都能扛起来的。创业过程中，ceo，或者产品总的负责人，才是真正”有能力的人“，某些功能的产品负责人，慢慢成长起来，也可以作为”有能力的人“。所以公司规模不大的时候，ceo要参与进来；慢慢百人规模以上，产品总的负责人要了解产品、业务的方方面面，这些点都是有能力拍板的基础。慢慢再发展，建立起来完善的奖惩机制，可以逐渐放手让让具体项目的负责人承担更多的职责，给到更多的创新空间。这样的一个过程比较好。
怎么放权
创业公司的发展，也是一个从独裁到放权的过程。慢慢的总的负责人决策大小细节就会心有余而力不足，需要将一部分职责分出去。这时候工作能力较强，表现较好的人可以承担更多的职责，同时要配以相应的权力赋予。所以当能力已经确认可以独立承担的时候，就大胆的放权，只进行阶段性的检验、反馈。这样有利于更进一步挖掘大家的潜力，发挥创新能力。让个人也能够得到充分的成长。
阶段性的检验、反馈的度，很不好把握。对于上级管理，这里如果做得不足，可能结果不好。如果做得过了，大家无法充分发挥能力。对于上级来说，也是一个考验。所以在阶段性检验的过程中，要准备充分的问题，帮主负责人充分的想清楚细节，降低风险。
创业的过程，就是一个填坑的过程。公司的成长也一样的。公司的管理，尤其是快速发展的公司，要”人治“和”法治“结合，不同时期调整两者的权重，就可以达到更好的管理效果。