在美国，零售地产主要分为两大类，一种是以西蒙地产为龙头的主要做大型购物中心的商业地产，另外一种就是专注做社区商业的运营商。而这就不得不提到北美最大的露天开放式社区商业购物中心持有人和运营商―kimco地产。kimco的规模足够大，平均租金足够低，仅仅为西蒙地产的三分之一！
kimco在1991年完成ipo上市，目前市值已经达到586.8亿人民币，是北美最大的邻里社区购物中心。截至2016年末，公司在美国拥有524处购物中心，可出租面积多达8500万平方英尺，所持有的物业范围横跨美国34个大洲，以及海外的波多黎各地区。
kimco上市的近30年，股东平均回报率达近13%，高于美国reits行业整体水平，也高于标准普尔指数500企业。另外，它的出租率高达95.4%！那么，在美国这样一块巨大的蛋糕下，kimco是怎样分得属于它专属的一块的呢？其实它赢在了“标准化的扩张”，主要是通过“专注社区购物和区域多样化分布+租户多元化和低成本策略+聪明的收购和并购后的战略提升”三大核心策略，成就社区商业之王的地位。
01
走差异化路线
专注社区购物
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虽然reits上市是使kimco走向更加成功的巨大转折点，但是kimco作为一家商业地产企业，它的成功并非始于公开上市。事实上，kimco的发展战略以及商业模式是很早之前就形成的，并且在现如今的市场上仍然适用。自kimco成立的60年以来所有的战略里，它最核心的观点就是：始终坚持专注于邻里社区购物中心的开发、并购和管理，走特色的“差异化”道路。这种清晰的战略指向使其在这一领域积累了厚实的专业实力和非凡的品牌影响力。
1.通过“专注”打造体系化的品牌
其实大多数kimco的商场占地面积和规模并不大，但是为了可以打造体系化的社区商业中心，kimco通过统一的开发，模式化的设计，致力于为本地客户提供一个可以全面采购日常必需品的社区商业中心、而不是“不接地气”的高价奢侈品购物中心。这类购物中心一般包括超市、大药房或折扣百货店，被称为邻里社区购物中心，在20世纪70年代和80年代的美国非常流行。这里面比较有名的有波士顿世界（the world of boston）、超低折扣店（save-a lot）、希尔斯百货（hills department store）等。
与那些涉猎很多领域的商业地产持有商不同的是，kimco坚持专注于露天商业购物中心，体系化的设计和管理，在社区商业品牌上获得难以撼动的位置。
2.持续不断扩大规模，对抗行业风险
其实kimco除了用全方位的专注来积累厚实的专业实力和非凡的影响力以外，还有一个重要的观点就是：持续不断地扩大规模。这种规模的扩大，一方面可以不断扩大kimco的地理区域，让其业务范围覆盖全美；另一方面则是对抗不断增长的行业风险。
在1966年，kimco的第一家购物中心成立，公司专门从事购物中心的开发业务。在美国，零售业始于20世纪50年代，发展于60年代，规模并购于70、80年代。kimco成立时，各种购物中心也正开始在美国各地不断涌现。而事实上零售商业地产与一般的房地产行业是有本质的不同的，这其中的风险也不是其他类型的地产行业可比的。所以kimco在转型为上市reits之前，一直在不断地探索如何抵御行业中的风险。所以“规模”也就是其追求的核心要素，是让其可以在行业的不断冲击下可以保持业务地位的要素。
例如：在20世纪60年代末和70年代初，kimco的业务重点是佛罗里达州几家商场的建设。而自70年代开始，kimco开始不断扩充资产，逐步将业务扩展到美国东北部、中大西洋和中西部各州等，让业务范围不断扩大至全美。在这个阶段，kimco的发展主要是依靠借贷、合资企业，以及其他投资来源。
3.区域多样化分布，聚焦大都会地区，提升资产组合质量
⑴集中的物业范围
截至2016年末，kimco的社区购物中心已经覆盖全美，并且地区分布也体现其战略布局特点：地理区域多样化分布，聚焦美国主要的大都会地区。当kimco有了“品牌”和“规模”之后，资产组合的质量也就成为其主要关注的点。根据kimco年报数据显示，其中80%的年基本租金（annual base rent）是来自公司核心市场的，也是美国人口最密集的区域：纽约―新泽西―长岛。
在kimco看来，它们持有的物业资产组合，必须位于人口密度高、交通便利、可支配收入高于平均水平并且呈现不断增长趋势的区域，这样才能保证购物中心拥有充足的客流量，并且租金收入水平保持稳定。
⑵剥离非核心物业，提升资产组合质量
与此同时，kimco也一直在积极地剥离一些市场表现不佳的非核心物业，来提升整个资产组合的质量，使物业范围更加的集中。比如从2010年三季度至2011年12月，kimco出售了大约20亿美元的非核心资产，并且致力于将这些资产在其投资组合中所占的比例降至2%以下。
02
区域租户多样化
物业范围集中
走低成本策略
1.租户多样化抵御行业风险，大型零售商维持稳定性
kimco除了专注于社区购物中心，在租户的选择上也有着其标准化的策略，主要分为两个方面：一方面通过租户多样化，分散的租金收入来抵御行业风险；另一方面通过大型连锁零售商替换中小租户来减少风险，获得更高的稳定性，同时带来更高的客流量和出租率。
⑴区域租户多样化分布，收入贡献分散
kimco作为一个成功的零售商业地产，它知道怎样通过多样化的业务组合和稳定的聚焦来对抗行业风险，让其在外部环境的不断变化下，依旧可以通过租户多元化带来的租金收入分散化来保持租金水平的稳定，带来健康平稳的效益增长。而作为购物中心的持有和运营商，之所以选择这种租户多元化，主要是因为kimco很早就意识到，如果只是完全依靠租户，有很大的风险性，因为零售商完全可以在租期期满后选择不续约，或者可能由于一些原因而无法经营下去。
可以看到，kimco的租户多元化让其各自收入贡献中所占比例都比较分散。kimco数据显示，2016年，在kimco的8700多名租户中，只有15家租户在年基本租金来源中所占比例超过1.0%。其中最大的租户tjx在其租金收益总额中也只占3.5%。在1991年，kimco最大的租户分别是kmart、tjx、和klhl’s，在其租金收益中占的比例分别是6.6％，5.1％和4.5％。但在2016年，排名第一的租户tjx也仅仅在总租金收益中占比3.5%。在kimco发展的60年历程中，发生很多租户从市场上消失的现象，比如曾经是kimco最大租户、全球五百强企业kmart在2002年破产。然而这对kimco并没有带来特别大的影响，这主要是因为分散的租金收入使得kimco在风险面前依然保持稳定的现金流。
⑵用大型连锁零售商替换中小租户，为稳定性铺路
虽然kimco的租户是多元化的，大中小租户都会涉及到，但是kimco依然会聚焦一些大型零售商租户，来维持整租金收入水平和稳定性。kimco一直和众多知名零售商保持着长期合作的关系，因此知道什么样的购物中心才是零售商所需要的。一般情况下，kimco会先以低价收购出租率或租金低于当地平均水平的商业物业，然后通过合同买断或法律手段解除原租约，重新装修、重新布局后再转租给那些已经建立战略合作关系的大型连锁超市或折扣店，如家居折扣店家得宝（home depot）、大型连锁超市沃尔玛等。而之所以选择这些大型零售商的原因是什么呢？其实这是一个“双向选择”的过程――
对于这些大型零售商来说，kimco的品牌影响力，规模和扩张速度，自身强大的经营管理实力可以很好的满足它们实现全国布局的需要。这些大型零售商需要一个稳定并且可靠地商业地产合作伙伴来为他们不断提供符合他们要求的店面，方便他们在全国以至全球的战略布局。比如，在2007年，2007年，沃尔玛、t.j. maxx、target、百思买、ross在美国国内分别新增了219家、105家、103家、101家、93家店。
而对于kimco来说，①与这些主力租户大型零售商的合作帮助降低它收购改造经营不善的物业的风险，②这些大型零售商保证了一定的客流量，会很大程度带动周围产业的招租，减少空置率。
2.坚持低成本策略应对低谷冲击
尽管大型零售商能够在短时间内提高出租率和客流量，不过一旦这些主力租户陷入财务困境，将影响整个社区商业中心的正常运营，尤其是那些租用了几十个甚至上百个店面的大型连锁零售商一旦出现财务危机，将为kimco带来极大地冲击和风险。例如2001年1月，当时kimco第一大租户kmart申请破产保护，此前kmart在kimco旗下商业中心租用了75家店面，占公司总可出租面积的13.3%，占公司基础租金收入的12.6%。这次kmart的破产使kimco旗下1000多万平方英尺的出租面积面临重新招租的压力，出租率也一度降至84%，这个水平以及远远低于同行了。所以为减少损失，2002年7月，kimco联合其他投资人成立了kmart venture（kimco在其中占60%权益），计划通过收购重组kmart的54处物业来协助公司吸收空置面积。但即使如此，kimco仍用了4年时间才完成了对kmart物业组合的重新招租工作，而平均租金水平则从原来的8美元/月平方英尺降到5.5美元/月平方英尺。在2009年家居零售商电路城（circuit city）和value city furniture的破产又给公司增加了300万平方英尺空置面积。这些主要租户的破产，影响的不仅仅是公司每年的租金收入，更是上百家商业中心的正常运营，其中这些主力租户的关闭将导致整个商业中心客流量的下降，不仅会影响其他中小租户的营业收入，更会影响周边所有物业的整体价值。
所以在经历了一系列租户的破产事件之后，kimco逐渐形成将土地作为核心的经营理念，坚持走低成本的策略来应对低谷的冲击。公司认为主要基于土地的租金收益才是最安全可靠的，那些仅仅基于租户而获得的租金溢价并不是十分稳定，因为一旦租户因为一些财务状况破产或者选择不再跟kimco续租，这时那些为了满足租户的理念或特殊需求而进行的建设改造所投资的资源是不能满足其他租户的。
因此kimco目前的战略是：公司不会为了租户的个性化需求而进行任何改善性投资，尽管这种投资会大幅度提高租金水平。kimco坚持用最低的建筑成本，靠低租金来吸引新的租户，同时应对老租户关店或者不续租的风险，帮助快速消化控制面积，提高出租率。目前kimco商业中心大多数都还保持最简单的建筑状态。另外，公司15个主要租户的租金水平比行业平均值低40%。kimco的经营逻辑就是：低建筑成本=低租金水平=繁荣期吸引更多的租户=低谷期快速消化空置面积。
03
“幸运+聪明的”收购
帮助迅速扩大规模
kimco除了在区域分布以及租户的选择上有明晰的策略之外，在规模的不断扩大和价值的提升上，也有它独到的策略，主要就是：避免完整产业链的建设+猎取弱者的收购+并购之后的重装修提升整体价值。
1.避免完整的产业链建设，恰逢时机的并购
自从kimco成立15年以来，所持有的购物中心都是从拿地建设开始，再到整个社区购物中心的建设完工，之后才步入到后期的管理。这个过程除了需要购买土地，还要支付建设费用，以及市场的租金。kimco发现，如果单纯的靠自建模式来实现规模的扩张，不仅具有很大的风险性，并且会影响其长期盈利能力。所以在20世纪80年代初房地产行业陷入困境时，kimco开始新的探索，在当时很多物业价值被低估，kimco恰逢时机的开始并购之路。
自此，kimco走上了一条几乎完全依靠收购现有物业扩张的道路。在一开始的时候，kimco的收购比较低调，只是处于探寻的阶段。比如，1983年，kimco在新奥尔良州和宾夕法尼亚州先投资了几个商场进行尝试，在1984年和1985年购买了在纽约、新泽西、俄亥俄和西弗吉尼亚州几处价值被明显低估的物业。1986年，kimco受到当时强大的资本市场和繁荣的房地产行业的鼓舞，推出了一个积极的增长计划，开始走出佛罗里达州，在宾夕法尼亚州开展了一系列收购活动，之后又把重点放在俄亥俄州，最终收购了30多处物业。
kimco这个恰逢时机的转型让其实现规模的不断扩张，20世纪80年代末，kimco旗下物业已多达150多处，年销售额也有近6000万美元。这其中90％的收入来自其核心的社区的邻里购物中心，除此之外kimco还经营了两个地区性购物中心（regional mall）。
2.找准收购对象，针对弱者的规模扩张
kimco自1991年由房地产企业转型为reits上市之后，凭借资本市场的强力支撑，通过稳健成功的并购奠定了其在市场上的地位。1998年，kimco和在美国西海岸拥有数量庞大的高品质购物中心的price reit 合并，这起并购给kimco带来了比以往更加丰富，更加专业的社区购物中心开发经验，让其购物中心的规模迅速扩大。那么，在拥有了这么多的基础的kimco，它的收购策略又是怎样的呢？kimco的标准很明晰，就是主要关注人口稠密地区的经营不善的购物中心，通过低价收购租金水平低于当地平均水平的商业用地（空置率很高或者租户盈利能力较低的商业物业）。
kimco主要是低价收购出租率或租金低于市场平均水平的露天开放式社区商业中心，然后通过再开发、再招租和重新布局来提升物业的租金水平和出租率，以获取资产升值收益。而公司选择这些“弱者”来进行收购的主要原因是什么呢？一方面是因为...