根据中国指数研究院公布的数据，这家房企前6个月实现销售增长188%，现已进入地产前50强。
之前的2018年7月12日，这家地产集团在港交所上市，募集资金净额约17.12亿港元。
而在2015年之前，这家房企还是默默无闻的，没有进入百强排行榜。
更让人惊奇的是，这家房企规模增长很快，杠杆却并不高，其净负债率仅在80%左右。
这家房企就是弘阳地产集团。
弘阳为啥能在低杠杆的情况下，实现快速发展？弘阳发展这么快，背后有啥秘诀？
日前，明源君在南京对话了弘阳地产集团总裁何捷，他讲述了弘阳的经验，让人醍醐灌顶。
01
做好战略布局，抓住4种红利
弘阳认为，房企要想获得大的发展，就要顺应时代的潮流、作出正确的战略布局，抓住相关红利。
具体来说，有以下4个方面：
一、 抓住区域发展的红利：重点关注节点型城市和周边都市带、城市圈
现在弘阳拿地的策略是“1+3+x”，1是长三角，3是西南、华南、华中，x是其他区域。
在这些区域，弘阳看好的是一些“节点型”的城市。
什么叫节点型城市？要具备以下3个特征：
1、是交通枢纽；2、具备人口吸附力，是人口净流入城市；3、有产业的导入能力。
举例来说，郑州、成都和武汉就属于“节点型”城市。
郑州在铁路网上位置很重要，整个河南的人都往郑州聚集；类似的，整个湖北的人都会往武汉聚集，整个四川乃至西南的人都会往成都聚集。
而人流的聚集，又会带来产业、资金的聚集。
特别要注意的是，你拿地的地方到底是属于“都市带”，还是“城市圈”：
上海周边、深圳广州周边，城市互相融合，最终所有城市都会连成一片，成为一个大都市带，整个区域未来都会比较发达。
在都市带内，拿地关键要看周边的配套。
或者你自己能不能同时建设医疗、教育等配套。很多小镇就是这个逻辑。
郑州、武汉等附近的小城市，较长时间内不会和核心城市完全连成一片。但如果其在核心城市的城市圈内，就可以享受城市的辐射和外溢。
南京附近的一个项目，离南京市中心交通时间一个多小时，价格11000出头，90%的房子都卖给了在南京工作的客户。
当然，不管是“都市带”，还是“城市圈”，政府的规划都是要重点考虑的。
二、 抓住小周期的红利：城市的选择是关键
过去的行业，是3年一个周期，有大周期红利存在。现在虽然大周期红利没有了，但是小周期的红利还是存在。
“一城一策”之后，每个城市的形态、发展阶段和本身市场的区别很大，窗口期和周期都会不同。
这样一来，房企决策更困难了，但是机会也更多了。大家同上同下的时候，资源的争夺是比较激烈的。现在考究的则是大家的眼光和内功，你判断某些城市比较安全、比较好的时候进入，和你抢的人没有那么多。弘阳这两年，就抓住了一些热点三四线城市上涨的红利。
弘阳认为，房企的目标在于规模本身，而不是布局有多广。在对的地方重点布局，才能抓住小周期的红利。
规模在500亿以下的时候，要特别重视自己起家的大本营，而不能一味追求“走出去”。因为你原来成长起来的这个区域一定是你能力最强的区域，你对市场的熟悉程度，对城市的解读，对客群和消费力的分析，都是最到位的。
规模在500---800亿的时候，要走出去做一些试探，为下一步发展作准备。为了降低风险，新进入的区域最好是可以“对冲”的。我国一二三线的发展和周期，东部和中西部的周期，都不一样，选择4-5个不同周期的区域，就可以增强抗风险的能力。
规模突破1000亿的时候，就必须做广泛布局了，这个时候，就可以根据前期试探的情况，在有把握的区域持续深耕来扩大规模。
三、 不赌政策红利：要充分了解政策的逻辑
举例来说，限购、限贷等政策作用于供需，最终还是通过市场调节楼市，而限价政策则是直接作用于价格。
所以，非限价城市需要考虑的是市场未来会怎么样，而限价城市需要考虑的是政策本身未来会怎样。
限价政策本身又有两种情况：
1、限价本身是一个刚性数字，也就是说某区域的价格一定不能超过某个数字
这种情况下，需要考虑的是每一个项目本身是否算得过帐来，而不能赌政策放松。
2、限价按照“地价+建设成本+利润”的逻辑
这种情况下，相对可以按照市场逻辑来拿地，也就是说项目按照计算出的价格能卖得出去就可以拿。
但是这里有一种特殊情况需要注意，那就是：竞品拿地更早，批准价格超低。
比如，同一区域内，4个项目去年拿地，最终批准售价是4万；3个竞品项目大前年拿地，批准售价只有2万。那么，不管市场需求如何，客户对价格接受的程度怎样，只有那3个2万的项目卖完了，4万的项目才能卖出去。
四、 抓住经营杠杆的红利：加杠杆不一定是财务杠杆，“快周转”不一定要快开盘
很多人一说“加杠杆”，就认为是加财务杠杆。
弘阳目前的财务杠杆只有80左右。弘阳本身是从商业起家，采取的是稳健发展的策略，这也是企业基因的组成部分。
弘阳更重视加经营杠杆。
比如说“高周转”，原来现金流回正可能需要12-13个月，现在如果只要6-7个月，资金的利用率和整个企业经营的效率都得到了提升，这就是经营杠杆。
有人认为快周转主要就是抢开盘速度，这个理解不正确。
房产开发是一个周期，在2、3年里头，有许多重要的节点，既不是只有现金流回正这一个点，也不是只有开盘这一个点。“快”并不意味着要牺牲质量，压缩施工周期。
举例来说：
你项目所在城市拿地1个月就要付土地款，我项目所在城市拿地5个月才支付土地款，我就比你少出4个月的资金成本。资金效率、速度就提高了。
你4次开盘，每次卖1万平方；我一次开盘，卖4万平方；虽然你第一次开盘时间比我早几个月，但实际上，你现金流回正并没有我快。这是一个推货节奏的问题，而不是开盘时间点的问题。
土地在整个售价中的占比，有些地区是20%-30%，有些区域则高达50%-60%。你投资10个亿，最后项目售价是20亿；我投资10个亿，最后项目售价是30个亿，我的资金使用效率就比你高。土地价格占比小的地方，资金使用效率会更高，这也是上一轮在热点三四线城市布局的房企，发展更快的主要原因之一。
弘阳有一套“投、融、管、退”的完整管理思想，通过对融资、投资、运营、销售四个阶段的管控，在不压缩工期的情况下，做真正的高周转。
▲ 何捷总（右）和明源地产研究院总编王恒嘉对话后合影
02
加强内部管控：
做好产品、提高运营效率、做到均好
弘阳认为，在做好战略布局的前提下，产品质量和内部运营效率，是房企的根本。
一、做对产品，才能打败竞品占领市场
弘阳的房子，刚需刚改的比例接近50%，此外有30%改善，20%的高端。
弘阳认为，未来的竞争，产品和服务是焦点。因此，弘阳在客群定位、产品定位上花了很多精力，设计、营销、工程、成本几个部门联动。目的就是要做“对”产品。弘阳的心得有以下几条：
1、标准化和属地化结合：把每个地方的政策理解透、用到极致
弘阳做全国布局以后，发现各地客户对产品的需求，有很大不同。
比如重庆，朝向不是一个很大的问题，因为那边冬天的气温不是特别低，又是山城，更多是要按照地势去修楼。而在华东，朝向就是一个非常重要的问题。
武汉对超高层，也就是100米以上的房子接受程度较高，因为当地之前有很多类似的房子，批地容积率很高，消防和验收也都没有问题，大家已经习惯了。
弘阳认为，如果每个项目都重新设计，成本高而且效率低；但完全复制，也有问题。
所以，弘阳的产品是做“标准化”和“属地化”的结合。
比如华东的产品线标准，到西南后，经过30%的改造，就可以形成新的属地标准。
外部装修、地库、大堂等公区，相对容易复制。户型差距则比较大，需要根据各地不同的建筑规范，做比较大的调整。
2、跨界研究：用巧劲理解消费需求
弘阳曾经做过一个“轻奢”产品，价格比旁边楼盘都贵，配套则会更好一些。弘阳认为在这样的一个地段、区位，现在客户基本的消费层次上，一定有这样一群人。最终这个产品卖得很好。他们为什么会坚持这样的做法，为什么就认为一定有这样一群人存在？
弘阳根据的是该区域其他消费品的反馈和其他行业的客户研究报告，以这些跨界研究报告为切入点，经过逻辑缜密的梳理、分析，就可以看出有这样一群人存在。
80、90后的消费习惯报告、时尚消费报告，这些看似与地产无关的研究，都是弘阳经常跨界分析的内容。“只要这个行业中没有人去做，领先那么一点点就够了”。
3、客户洞察：挖掘客户自己都没意识到的隐性需求
苏州的一个项目，周边之前完全是刚需的市场。但略远的地方，有园区和教育单位。
弘阳觉得如果客户在园区买房子觉得贵，略远的地方如果只输点地段，房子的品味不输太多，改善阶段的需求是存在的。
于是，弘阳基于以上的客户洞察，把产品做得比别的竞品好很多，也要贵很多。结果在情况特别不好的2014年下半年，这个项目卖得很好。
下图是弘阳某项目与3个竞品项目的对比，最左边一栏是弘阳产品。对比之下，其产品的优势立现。
二、提高运营效率：围绕现金流把事情做到极致
弘阳认为，运营效率最关键的是现金流效率，所有的运营动作都是要围绕着现金流把事情做到极致，做到精致。弘阳的运营，经历过几次进化：
最早的运营是计划管理，也就是说按照以一个个节点，去协同执行。
而现在的运营则是经营管理，也就是说，大家关心的不再是节点本身，而是运营中的物理事件，和这些事件会对现金流产生的影响，要把所有流程和经营结果连接起来。
1、计划管理中：如果某一个节点晚了、错过了，后续就要拼命抢回那一个点的进度。
2、经营管理中：某一个地方产生偏差了，要保证整体，而不是那一个点的现金流状态。
举例来说。
在同一个项目中：
如果工期拖了，是不是可以不要一味抢工期？而是通过营销前置提高整个现金流效率？
开盘节点延后了，能否加大第一次开盘的推货量，来加速回款？
总之，风险有其他很多补救措施，从整体上来做纠偏，项目运营就比较稳定。
从整个公司层面来讲：
可以通过n个项目节奏的全面调整，来协同解决问题。
比如，同一个城市的两个项目，一个慢了，另一个是不是可以快一点？整体按照公司的预期去达成目标。
三、引进有经验的人才，避免规模和利润之间的矛盾，做到“均好”
有的房企认为，规模和利润之间存在一定矛盾，要扩大规模就要牺牲一些利润。
而在弘阳看来，这二者并不一定有矛盾。之前很多房企觉得这2者有矛盾，可能是因为：
1、市场边界问题：规模太大了，不得不拿一些不那么好的地。
2、管理边界问题：扩张过程中，经验不足管控不到位，一些项目出现问题。
关于市场边界问题，而以弘阳现在的规模来看，不存在规模太大，必须要降低拿地标准的问题，如果把握住标准。30个项目的利润率不一定就比10个项目的利润水平低。
至于管理边界问题，弘阳引进了很多之前在千亿房企工作过的高级人才，他们经历过从几百亿到千亿乃至几千亿的过程，可以把成功经验引入弘阳，从而避免管理瓶颈的出现。
决定roe（净资产收益率）的，有销售净利率、资金周转率、杠杆三个因素，单纯某一项很高，并不能带来最高收益。
某些房企项目净利润高达40%，规模却一直很小，主要原因就在这里。
弘阳追求三者的平衡，做有质量的高增长。
03
上市和设立上海总部
为未来获取更多优势资源
弘阳在2018有两个比较引人关注的动作，一个是前面提到的上市，另一个就是弘阳开始在上海设立总部，大约会在2019年上半年开启双总部运营模式。这2个动作，都是想为未来的发展，获取更多优势资源。
具体来说，有以下几个方面：
一、 更快更多地获取战略层级的信息、经验
在城市公司层面，想到的就是区域的事；在总部层面，想的就是全国的事。
南京全国性地产集团的总部还不多，和弘阳一样在思考全国布局拿地的同行比较少。
而在上海，有很多全国性地产集团的总部，能够获取更多战略层级的信息、经验。
二、获取更多、更便宜的金融资源
上海是金融中心，金融信息来得更快。
有一个新的融资渠道或融资方法，或者政策放松了，你立刻可以知道，并且使用。
而上市以后，弘阳融资也有了更多的通道。弘阳认为，降低资金成本，有2个渠道：
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