在商场上，过于放松的心态是危险的—你以为自己逃出了丛林，现
在终干安全了，其实依然危机四伏。我这里说的不仅仅是刚刚开始创业的
公司，我指的是各种规模的企业，在它们的任何发展阶段都存在这种可能。
因为在业务过程中经常会发生结构性的转变，有可能是好的改变，也有可
能是坏的改变。对于我来说，生意是一个活的东西，活的东西就会变，人
会变，树也会变，生意也一样会变。改变可能来自于客户需求的变化，或
客户类型的变化，或出现了新的竞争对手。变化的原因可能有无数种，但
是当变化发生时，你可能一开始并没有察觉到，这些变化往往是隐藏在冰
山深处，如果发生了不利的变化，而你又没有及时察觉，那么你就有可能
被它摧毁。
我让博比和海琳开始跟踪检查他们的报表数据时，就已经考虑到了这
一点。我关心的不只是他们眼下的生存，我还希望他们能在一开始就观察
到业务的变化，这样他们就会理解今后将面临的诸多改变。当然，我还有
另一个目的，毕竟我们知道他们不可能永远处于创业阶段，我们都想知道
创业阶段在何时结束，他们将在什么时候迎来我所说的“临界点”。
任何成功的创业早晚都要面对一个特别的门槛，这取决于业务中的某
些要素什么时候达到相应的水平。这些要素可能是客户群的大小，可能是
活跃账户的数额。人们可能面临不下10种类型的临界点，但是不论有多
少种临界点，都能用相同的业务术语来表示:能够自我更新的平衡的现金
流。我说的平衡不是建立在损益表基础上的收支平衡，我指的是业务发展
到一定程度时，每个月自动产生的现金流足以维持业务的延续和发展，而
无须向外寻求新的投资。
在所有的创业冒险中，这是一个重要的转折点。在临界点到来之前，
那些羽翼未丰的创业公司还得靠外部资金来维持生存。就像胎儿靠脐带来
提供养分。在临界点过后，你的下一个目标就不再是判断业务的可行性，
而是把业务发展壮大，使之达到自给自足的水平。在这个时期，我们面临
的挑战是如何在临界点到来时做出正确的判断。
在本例中，我们把博比和海琳业务的临界点定义为他们的客户基础的
改变—尤指他们的常客数量。通常我们发现，在经过一段时期的合作后，
客户会产生忠诚感，基本上都是自发地再次下单。有的客户可能需要通过
传真或电话的催促，才会再次下单，这种客户也被归类为常客。相应地，
一旦博比和海琳有了足够广泛的客户基础，他们会发现自己终于实现了能
保证收支平衡的销售业绩。问题是这个客户基础到底得有多广泛，才能满
足他们的需要呢?其实，只要你把握了常客的大致购买频率，就能根据客
户数量来推断销售量了。也就是说，可以根据目前的客户规模来预估一年
时间内的大致销量—比如说，可以预估明年的销售额。你不可能做到把
每个月的销量都预测出来，每个月的销量都是不同的，但是旺季和淡季的
销量差距可以互相抵消，算出一个平均值来。我们现在掌握了博比和海琳
的毛利润、费用、坏账率、回款账期和付款账期后，就可以对销售生成的
现金流做出预测了。
当你在现金流、销售额以及其他元素之间建立起相关联系后，你就可
以非常容易地确定临界点了。只需要回顾之前的数据就可以得出结论。在
博比和海琳的案例中，我们知道他们平均每月需要生成多少现金流才能维
持企业生存，就可以通过这个数字来推断他们每个月必须达到的销售额，
要点读者请记住：
第一点:不要被感情左右而作出糟糕的决定，那会使你偏离你的真实目标。
第二点:了解什么是现金流，提前判断现金流的来处。
第三点:抑制以销售为主导的心态，在一切还不是太晚时，将其转变为以业务为主导的心态。
第四点:培养对报表数据的感觉，从而学会预测和识别在业务上发生的变化。
问：怎么才能每天收到这样的文章？而且还能向小编提问题？
答：点击右上角“关注”然后点击头像私信提问就可以啦