以下主要内容整理自海尔集团官网
海尔集团战略阶段
名牌战略阶段：海尔抓住改革开放的机遇，改变员工的质量观念，提高员工的质管素质，以过硬的质量创出冰箱行业第一个中国名牌。
多元化战略阶段：借着邓小平同志南巡讲话的机遇，海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。
国际化战略阶段：海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。
全球化品牌战略阶段：全球化和国际化的不同在于其核心是本土化，和国内企业oem不同，也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同，海尔是创立自主品牌，在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心，员工都是当地人，更了解当地用户的个性化需求。
网络化战略阶段：从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
网络化战略阶段海尔的探索
海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
2016年海尔的战略方向是以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，建立后电商时代的共创共赢新平台。海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推进互联网转型。
海尔的“人单合一”模式
人单合一模式中的人，就是每一个员工，“单”是每一个用户需求；“合一”就是每一个员工跟每一个用户需求连在一起。用这样的模式，将企业的各个部门，转变成永远处于创业阶段的小微企业，围绕用户需求灵活快速地开展业务，一旦为客户创造了价值，自然就会获得丰厚回报。
海尔要求企业必须去中心化和去中介化，将原有金字塔结构的企业组织，转变为平面的、并联状态的组织结构。各个业务部门直接与自己的客户发生关系，所有业务部门都共同为用户创造价值。在这一结构中，业务部门转变为小微企业，而用户取代上级领导，成为企业运转唯一的中心。
而原有的科层制的海尔，则转变为一个为各小微企业彼此并联提供服务的平台，帮助小微企业通过这个平台找资金和各类合作者。比如开发小帅影院的三位年轻人，在网上看到很多孕妇抱怨坐在那里看电视很不舒服，希望能躺在床上看电视。于是通过海尔平台自己找到资金投资，自己找到硅谷的相关公司获得技术，自己找到德州仪器提供零部件，自己找到武汉光谷的企业生产加工。最终产品投放市场后获得非常好的反响，在此过程中合作的各方也都因此获得自己的收益，实现了由用户付薪，而海尔则成为并联各个合作方的生态系统，通过为各方提供服务，让平台上的合作者都获得收益来创造价值。
海尔的组织创新
互联网时代，用户与企业的关系正在发生着改变：第一，企业和用户之间实现了信息零距离，原来企业的大规模制造注定要被大规模定制所代替；第二，去中心化，每个人都是中心，金字塔式的组织架构变得扁平化；第三，分布式管理，全球的资源企业都可以为我所用，全球就是企业的研发部和人力资源部。
传统企业的组织是串联式的，从企划研发、制造、营销、服务一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商。总而言之，这些中间层拉远了企业和用户之间的距离。
海尔 “外去中间商，内去隔热墙”，把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业和用户直接连在一块，从传统串联流程转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。
要建成并联的生态圈，组织结构一定要变。现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。如果企业内部的人都不行，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。
截至到目前，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1328家风险投资机构，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。