现在邮政企业谈得最多的就是网点转型，但是具体如何去转型却仍然是众说纷纭，没有一个统一的、明晰的模型。网点之所以要转型，是因为以目前的模式、制度已经不能适应客户的需要，落后于时代的发展，所以才必须转型，转型的中心就是围绕客户和效益展开，有客户才有效益，有效益才是成功的转型，所以网点转型必须把握住几个关键点。
第一，硬件先行。转型不能只是文件，只是口号，讲得太多没有实际变化，“转型”最终会被职工忽视甚至排斥。金融网点转型的目标是“比银行还要银行”，那么宽敞的营业厅、叫号机、宣传咨询区、电子体验区、理财专区、自助服务区、大客户专柜等在转型网点能配齐的一定要配齐，优质的硬件本身就是一种服务和宣传。同时，要大胆给转型网点配备人员。优质的转型网点产能高，而充足的人员配备可以将网点的产能充分释发出来。充足的人员让调休更方便，休息好才能更好地工作。同时只有足够的营业员才能使网点在客流量较大时，仍能让客户体验到满意服务，又同步做好业务推荐和业务发展，如果营业员人数不够，这是无法实现的。所以，要将一些其他部门和岗位缩减人员，调配到能产生高效益的网点去。
第二，软件跟上。有了优质的营销阵地，就必须配套优质的服务。如果仅只是营业厅环境改变了，营业员的服务没有得到明显改观，那么转型的效果也难以达到期望。服务就要做到将客户当作亲人。必须“来有迎声、去有送声、笑脸接待”，解答客户的疑问须知无不言，言无不尽。目前服务是我们的短板，许多前台营业员上班考虑的最多的不是服务，而是自己的业绩，想方设法把业务加办，并不从客户的角度去思考，这样久而久之就使得客户不信任，也埋下许多隐患。所以必须不断深化员工的服务意识，通过优质服务打造企业良好的声誉和口碑，从而增强企业的品牌影响力，才能吸引和稳定更多客户。
第三，突出重点业务，弱化部分业务的指标要求和考核力度。项项业务都做得好是不太现实的，要实现增效益的最终目的，就必须突出重点，不能每项业务都重抓，最后什么都没抓好。邮政业务本身就比较繁多，三大板块下各分解出十多种不同具体业务，只有突出重点、专人专管才能真正增加网点效益。比如金融人员重点考核金融业务或者只考核金融业务、投递人员重点考核农资及报刊业务等等。每个员工都挂钩七八种业务，既使员工产生畏难情绪，也使员工少拿奖励，影响了积极性，同时也实现不了业务全面发展的目的。
“一体两翼”是一个总框架，企业需要持续地盈利，才能不断发展。一体是网，是遍布城乡的综合便民服务平台，“两翼”是金融+寄递。但要看到，金融业务过于依赖储蓄的结算收入，随着利率市场化，一是结算收入会越来越低，二是单纯的储蓄，实际上是利用的了信息的不对等性在产生收入，随着信息化地深入，农村市场同样会信息化，储蓄业务不可能像住年一样稳步提升，而是应该向不断满足人民日益丰富的理财需求、资产保值增值需要去下手，否则与发展大势去对抗，恐怕费力不讨好。寄递翼在近几年是大规模的投入和建设，从数据上看，市场占有率和收入规模不断翻升，但实质上仍然是在拿企业利润换收入规模。所以说“一体两翼”从目前来说，缺乏一个能持续发展、切合时代的主营业务。如果企业不主动变革，最终只能被迫向商品零售商转变了。
第四，注重效益指标。转型的最终目的就是增效益，无论是强硬件、提服务、拓客户、抓管理最终都要使效益提升，效益提升了，才能更好地投入企业建设、员工培训，才能形成良性循环。所以在转型发展的过程中，对于网点的指标考核要更关注于真实的效益指标，并且从单纯的量化指标中剔除无效益甚至负效益的部分，才能更利于转型发展的推进。
第五，维护客户系统化、规范化。我们是金融服务机构，客户是我们的衣食父母，然而我们回想一下，我们是关注客户感受和需要多，还是关注自身业绩多？我们是客户维护多，还是向客户推荐业务和产品多？如果我们不关心客户，又怎么能说是“以客户为中心”呢？转型发展除了要求职工具备服务意识，还要求网点职工要对客户信息进行系统整理、分类保存，以便于开展客户维护工作。客户维护工作的目的，一是加强与客户的交流，了解自身不足与客户所需。二是增进与客户的感情，稳定客户资源。转型网点需要建立系统的客户电话回访、客户走访、客户维护制度。
网点转型不能照搬照套，也需因地制宜，然而这几个关键点却是大同小异的。强化硬件、提升服务、精简业务、突出重点、重视效益指标、专人专项考核、规范制度维护客户，用好用活这几把工具，相信转型的成功必须就在不远处。