作者：晓芳耍大牌
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1、轰动全球的消息：维密超模米兰达可儿怀孕了，梅开二度半年就迎来了第二春。仙子终于落地生根了，可是，我们企业的第二春又在哪里呢？
第二春就在你日思夜想的怎么转型，如何转型时
2、美国作家，维奈·库托说，当你的企业遭遇增长瓶颈，竞争对手压迫，项目资源捉襟见肘，或者你预感不好，亟待转型时，第二春的契机就来了。
介绍下维奈·库托，他不仅是全球畅销书《重塑增长》的作者，更是全球四大国际会计事务所之一的普华永道思略特人力及组织战略咨询业务主管合伙人，曾凭借创新性的客户咨询服务三次获得思略特的专业卓著奖。
在《重塑增长》一书中，他给了大家一个通往第二春的方法，精实增长法，现在分享给大家。
3、何为精实增长？说白了就是用削减成本来谋求增长的方法。
不过你千万不要理解错了，这和传统的，很多企业无计可施式的成本削减并不同，从行为上来说，传统的成本削减是被动的，而它是主动发出的。
4、从理念上来说，传统的成本削减，是以竞争对手为目标，你削减得狠，我就比你更狠，总之就是看谁裤腰带勒得更紧。而它呢，则是以实现企业某个战略为目标，看的是方向不是对手。
从方法上来说，传统的成本削减是一视同仁，大家一起削减，大家一起过冬，有种要么大家一起火，要么大家一起死的感觉，而它则完全不同，选择性削减，削减不利成本，投入有利成本，大刀阔斧，冰火两重天。
也就是说，精实增长法就是让有竞争优势，有差异化能力的文化、业务，坐动车，高速增长，让拖后腿的文化、业务，进入冷宫甚至毁灭。
那么如何实现精实增长呢？
实现精实增长，你可以从三方面入手。
第一，聚焦差异化能力。
苹果公司为何能将其它对手压制得死死的？单纯是苹果产品性能好？或者是包装时髦，引人入胜？或者是苹果价格高，有面子？
不是。苹果公司将其它对手压制得死死的方法是，将这些差异化的能力聚集在了一起，构成一座座连绵不绝，横亘在一起的能力大山。
这座座大山，有独一无二的性能，有精美绝伦的设计，有有竞争力的售价……等等，你无法超越的不是某一项能力，而是这种能力的集合。这既是苹果出击的铁拳，又是防守的护城河。
这就是聚焦差异化能力的迷人之处。
第二，调整结构成本。
养花养草的园丁有这样一个活，修剪，你以为单纯是为了造型，好供人观赏吗？不，其实它还有另外几重深意，比如调节生长与结实，衰老与更新的关系；调节养分和水分的运转与分配；改善通风透光；适应不同的环境，减少病虫害。
举个例子，石榴。只有及时将部分密枝、弱枝及基部丛生枝条一并剪除，石榴才能保证养分集中，使主要枝条健壮成长促进花繁而艳，果实丰满、硕大，树形美观。一般情况下，到了花期却不见开花的盆栽石榴，进行必要的修剪后经过一个星期左右，就会出现花蕾。
企业转型的秘密在哪里？精实增长的精髓是什么？就是修剪，修剪没用的业务，修剪多余的业务，修剪遮住了核心业务阳光和雨露的业务，即使某个业务还是盈利的业务！
大刀阔斧后，企业方能茁壮生长，野蛮生长。
第三，调整组织结构。
在管理学上，有个词就管理宽度，意思是，不同层级管理，直接管理的人数都有个最佳值，比方说一般中高层管理者一个人直接管理5到8人为最佳，基层管理者一个人直接管理10到15个人为最佳。多了会心力交瘁，少了会无所事事。
这其实就是说，组织结构很重要。企业转型何尝不是呢？企业的组织模式左右着转型的成败，强工就得强弩配，快马就得快鞍搭。要实现精实增长，也要组织来配。
那么实现精实增长的组织应该满足什么特点呢？
一个适合增长的组织，必须满足两点，其一，促成并保持成本的削减，简单来说就是精简，不能浪费。其二，为管理人员创造有利的增长环境，简单来说就是权责等机制要清晰，使得管理人员要决策时，能以最快的时间决策，要找问题时，能以最快的速度找到问题所在。
其实，不仅仅是企业遭遇瓶颈，困境时，精实增长法才有用，其它时候同样适用。
实现精实增长的三个方面，聚焦差异化能力，调整结构成本，调整组织结构，聚焦差异化能力说的是方法，调整结构成本解决了钱的问题，调整组织结构则解决了人的问题。有人有钱有方法，什么大事不可成