我想到的最合适的人选就是黄明端。因为我了解到的大润发的很多正在践行的管理理念与我在书中所倡导的非常一致。我自己硬着头皮去大润发总部找黄董，他非常乐意地接受了我的请求，专门抽出两个半天的时间读我的书稿，然后专门挤出字的序言。他写的序言也和他做事的风格一样非常严谨，就像在做一道证明题。其后，他又于上午专门抽出两个小时和我见面并探讨企业管理中的一些体会。一个掌管着亿元销售额的董事长肯定是异常繁忙的，更何况他常常会抓问题抓到很细的点上，但还挤出这么多时间来认真地做这件事，足见他对人的诚心、对他认为有价值的事情的专注。一个商人，只有像比尔·盖茨、萨姆·沃尔顿那样在骨子里都是商人，是凭着一切手段来实现价值化的人才会具有真正的狼性，才会像狼一样为着一个目标厮守几天几夜也不愿放弃，才可能把事情做到，才可能在同行中拥有超常的竞争力。正是黄明端为人处事低调、务实、专注、谦逊的风格，让大润发在不声不响中超越了联华、家乐福、沃尔玛等一个个行业巨头，他所打造的团队也才更具有一股韧劲、一种专注、一种卓尔不群的气质。学是竞争力善于学，把学力当作企业的核心竞争力，应该是业内对大润发最中肯的评价。国内很多企业，在学或者对标的时候，就是把别人的东西照搬过来，停留在简单复制的水平，自以为这样可以少走很多弯路。殊不知，当我们仅仅明白别人“做什么”和“怎么做”，但是对别人“为什么”要这么做却没有去弄明白或弄不明白的时候，我们的复制其实就无异于东施效颦、邯郸学步甚至是刻舟求剑。只有当我们弄明白“为什么”的时候，我们才可能把事情做得恰当好处，或者是把事情做到。这个世界上没有什么的方法，有的只是合适的方法，只要能够做到适时适地适人的方法就一定是好方法。零售业是一个不断创新、不断进步的行业，在这里没有永远的领先者。今天或许是别人跟你学，明天或许就轮到你去学别人了。我对上海华联超市的店长们做培训，其中一位店长对我说：“胡老师，永辉超市和山东家家悦超市来上海向我们学，我们还看不上眼。但是现在我们去福州和威海参观学，到他们的门店我就想买东西，而来到自己的门店就一点购物的欲望都没有。”从中就可以看出永辉和家家悦等民营企业的学力非常强，而华联这些国企的学力确实要逊色不少。大润发学别人最成功的地方就是，只有在不仅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了为什么的时候，他们才会创新性地把这些方法运用在自己的身上，同时持续性地优化这些方法，并把它们做到。其实，那些历的高徒们也正是凭借这样的学能力去超越他们的名师的。 大润发开在大陆的家门店是向荷兰万客隆学的仓储式超市。1997年，黄明端带着下属考察欧洲超市行业，发现仓储式超市已经走下坡路了，大卖场的生意却非常兴隆，回国后果断转型，向家乐福和欧尚学大卖场经营。后来，他们又从日式gms身上学到了如何把卖场变得精致，从环境、布局、商品组合、商品陈列等方面去提升优化，于是又从大卖场进化成了精致型大卖场。当大润发一步步追随领先同行的脚步，并在2008年超越了中国市场上的外资零售教父家乐福成为业界老大时，黄明端的某些下属觉得不必再向同行学了，不必去看那些落在他们后面的国内企业是怎么做的了，要学就去国外学先进的东西。但是黄明端告诫他们，我们看别人的100个点，即便人家有99个点不如我们，也都与我们无关，我们只需要把其中那一个超越我们的点学到手、学到家就足矣。这就是大润发的学力。大卖场开设班车，是易初莲花开始做的，但是现在这一块做得最到位的是大润发。