南宁同轴线剥皮刀价格zldj3道具厂家为您详细解读zldj3南宁同轴线剥皮刀价格的相关知识与详情，争利公司全体员工为一个共同目标而努力——为客户提供合理的价格、制造优质的产品和完善的售后服务，欢迎国内外新老客户来电来函，真诚合作，共创辉煌。七、探寻中国企业的世界品牌之路不会出现其他品牌槽铣刀和切槽铣刀中出现的刀片移位现象
有人曾问我们。加入wto之后对中国企业意味着什么。我们说，意味着你即使什么都不做，企业也会失去经营的焦点，变得涣散而而没有竞争力。至于品牌延伸和多元化扩张，则更始背道而驰。 在切削加工难加工的复合材料时。 双面旋模与本传统产品（单面使用型圆刀片)的切削阻力比较
打个比方，二十多年前当深圳还是个小渔村的时候，村里的商店必须是个杂货店，所有的生活日用品无所不包才算符合要求。后来一个老人给这个渔村画了一个圈，深圳成了特区。这时全中国甚至世界有大量的人涌了进来，你如果开的还是杂货店，就会因支付不起租金而破产。为了赚钱，你得舍弃很多东西，也就是说必须做减法。你可能只能卖一样东西，比如说转型为鞋子专卖店，你才能赚钱。后你还要进一步舍弃，比如卖男鞋或女鞋，甚至只卖女性的皮鞋，你这个店才有竞争力。玩具反头城的成功就是一个典型的例子，早期公司创办人查尔斯开的是一家儿童。查尔斯要想做大有两种方法，在店里添加产品种类，如尿布、童装什么的，实际上查尔斯这样做的结果是亏的一塌糊涂。后来他尝试着做减法，一减再减之后，后只剩一样东西：儿童玩具。从此，查尔斯走向了成功之路。今天玩具反斗城是全美品牌，占据全美百分之二十的份额。 高效经济、绿色环保:微量油雾润滑用户还能利用dmg mori凭借丰富经验和专业技术开发的cadcam数据库，dmg mori为增材制造开发和提供优化的生产工艺链，包括从lasertec slm增材制造到轴精加工
因为这是唯一可在不锈钢和合金材料 xd切深加工中，进行全宽铣槽加工的刀具，在.xd 切深时，铣槽宽度可达到%加入wto之后中国企业面临的挑战与机会正是如此，市场扩大竞争加剧，即便你不多元扩张或品牌延伸，你原来的杂货店也已丧失了竞争力。这时正确的战略不是加法而是减法。可惜中国的企业几乎纷纷落入陷阱，在某个行业成功后纷纷进行多领域扩张，更糟糕透顶的是采用品牌延伸进入新领域，这恐怕是中国企业走向世界品牌之路，或者具备“与狼共舞”能力的大的问题。为什么会出现我们称之为“品牌自杀”的群体现象呢？这里本身存在着一个物理学上被称之为“熵”定律原理在运作。熵定律表示，在任何系统内失序是随着的增加而增大的。就好比我们的房间或者抽屉，你可能并不是有意要弄乱，但每隔一段后，你猛一打开房间时你会突然发现，原来不知不觉中房间或抽屉已乱七八糟，所以具有深刻洞察力的人就会时时刻刻扮演一个房间整理人的角色，不但要反复告戒组织中的每一个人，每时每刻都要警惕，而且还要设计出一个结构来保障公司的清晰定位。英特尔前总裁安德鲁.葛洛夫就是这样一位人。一方面整天在公司员工的耳边唠叨：只有偏执狂才能生存；另外一位他还设计许多结构与制度来保证公司的“偏执”，据说在他的办公室放着一根棒球棒，有谁有违公司的明确的方向，就要挨重棒了。他的继任人贝瑞特就曾亲口说，他实实在在的吃过葛洛夫的棒子。在中国更需要这样的当头棒才可能产生足够 警惕。因为中国这二十多年的发展，是处在关税保护和国内巨大需求短期释放这两个背景下成长起来的，需求的拉力和关税对国际竞争壁垒设置使得我们很容易就认为能赚的钱不赚白不赚。当企业在一个领域取得突破达到一定份额后，一方面在现有领域似乎空间有限，成功困难，投入产出的效益也递减。而偏偏又有另外一些空白领域似乎红红火火，不但市场空间大，利润率高，而且似乎还没有什么强大的品牌出现。于是，以为凭着自己现有的大品牌，好团队，大投入，重拳介入一定能分占前三名，偏偏中国的市场又是个特大的市场，这使得许多企业以为即使占不到前三位，至少也可以分上一杯羹。于是就出现了大家所看到的尉为壮观的“vcd热”，“空调热”，“电脑热”“pda热”，现在是手机热和金融热。而鲜少有看到一个大竞争时代即将到来，企业为应因这个巨变，必须要提早收拾好，整理好房间，以防止客人突然到访，收拾房间好的办法就是收缩焦点，在某个领域集中战力，终使品牌成为一个品类的代名词，即占有了心智资源。 刀具： c
万科是较早敏锐感知到水温发生变化的青蛙。多年以前，万科就开始做出与众多中国企业相反的决策，不断的做减法，退出了多个行业领域。华为近卖出安圣电器。创维退出电脑业，都是察觉到水温已经转热的表现。避免因受力不均而发生异常。 刀具寿命：相较于磨削工艺效率提高.倍
新时期中国的品牌要在全球赢得强势地位，除了大力发展中小企业，大打战争、游击战争之外，我们认为还有三条路线可走。一条线是前面已经介绍过的，就是针对发达企业战略上的弱点去建立我们的定位战略；第二条线是如何在全球继续保持制造优势；另一条线是利用中国在全世界人类心智中的优势，形成有竞争优势的行业群。 ○ 精度 , m。 刀盘容屑空间大，采用不等齿分布，刀盘加工稳定，减振性能好
条出路：单项突破。瓦解多元领先企业市场部专家周敏森和副主任李雷。 这样大大降低了刀具的成本，且生产出的工件的稳定性也随之得到极大提高
首先说条，发达的战略优势杂哪里呢？寻找对方战略弱势的方法，是首先找到对方的优势，然后从它优势的反面发现弱势。在焊接刀具的销售上。 应用于中低等强度的铸铁、钢、碳钢、合金钢等黑色金属及铜、铝、铝合金等有色金属之车削、铣削、钻孔等各种工序的加工，也可应用于钢管成型加工
经济学家吴敬琏说：机遇来自于对挑战的正确应付。概括的很到位，可惜他的这句话没有引起大家足够的重视。我们大的挑战在哪里？国际大公司大的优势，就是它们的规模和整体实力。那么，这也就是它们的包袱，就是它们与生俱来的弱点。图 gplb型 的夹头和替换用刀片＂rl＂ 代表 左右手 ； ＂c＂代表 反手 ； ＂p＂代表双股冷却润滑液的 精密内冷系统
杰克.韦尔奇宣布退休那段，特劳特曾给我们讲过一句很有意思的话，他说，伊梅尔特的日子将很不好过，我们问为什么，他说：“你想通用电气甘心只做灯泡吗？” 低功率消耗。从初供应机床标尺起步，m.conti迅速成长为业内知名的精密量具检具制造商
一句话点中了大企业的要穴。它们因贪恋规模，很难主动舍弃自己的业务而使自己的规模缩小。恰恰相反，中国企业作为后发，我们几乎都是白手起家的无产阶级。我们可以在它们涉足的某个产业，甚至是某个产业的某个产品上，形成局部的绝对优势，从而将领先企业逐点逐点的瓦解。那样的话，我们失去的将只是枷锁，获得是整个世界。从开始的高速精车。使用时，还是要根据您的实际需要加以选择，毕竟，没有好，只有适合
联邦快递这个品牌大家可能不是很熟悉，它的成功故事很适合作为我们中国企业的发展模式。作为后发的企业我们不能指望和先发的企业进行全线作战，全面作为赶超，而应该把所有的兵力集中在局部市场形成优势，从而实现突破。联邦快递可以说上这方面的典范。满足了客户高精密、高效切削、降低成本的要求；此外。思瑞测量生产的三坐标测量仪，采用先进的全铝技术，横梁与z轴采用表面硬质阳极化铝合金，降低了运动部件的质量和测量机在高速运行时的惯性，保证高速高精度
联邦快递刚成立时也曾吃过大而不当的亏，甚至差一点倒闭，原因是它和品牌艾玛利全面开战。艾玛利快递提供所有的快递服务，有大包裹、小包裹、隔夜送达、两夜送达等等，联邦快递提供完全一样的服务，所以一开始输得很惨。好在联邦快递的创始人史密斯毕竟是部队出身，他终于明白集中兵力形成局部优势的重要性，于是他在艾玛利的业务里专门去抢占隔夜的小包裹业务。这招非常有效，几年以后，联邦快递成功占据了“隔夜送达”这一心智资源，盈利丰厚，后把艾玛利也给挤的破产了。在轧机上的导辊常采用crmov作为主要材质。并且由于导辊的工作环境恶劣。
在实施这种局部发力、单项突破的战略时，重要的是打掉大而全的幻想，不能迷恋领先的多元化集团模式。我们应该清楚看到，当今世界已经再也没有建造三菱、通用的机会了。jsc 可以进行高径向啮合。
拿通用电气来说，它之所以能做成多元化的大集团，是因为它起步足够的早。从一多年前爱迪生创建通用以来，通用为美国和世人发明了无数的电气与电机产品，它在吾人竞争的环境中展开多元化成长起来的，自然而然地就在许多领域站稳了脚跟，并建立起了领先优势。另一方面，你可以看到，通用电气现在从事的领域是很特别的，通用所处的领域往往进门槛较高，一般企业也花不起这个成本。例如飞机发动机制造，没有一定的技术、资金、客户的积累，一般人玩不起。再有一方面，从竞争来说，通用电气主要的竞争对手也都是多元化企业，象西星电气、联合科技，它们的产品线比通用还要长还要乱。想想看和一群庸才竞争，通用电气从它那些乱七八糟的对手中脱颖而出，也很正常。适合大部分黑色和有色金属。
即使这样，事实上它也在不断地收缩战线做减法。杰克.韦尔奇出名的战略，就是“数一数二”战略，它将通用电气不是位居或第二的业务领域全部砍掉或合并，使通用从五多个产品领域裁减到十几个领域。通用是一只二十多年前就感受到了水温变化的青蛙。而且告诉大家一个好消息，象通用电气的一些传统业务部门是可以通过我们的局部聚焦而瓦解的，比如说它的家用电器与照明业务。此前沿刀片能以非常高的切削参数进行加工。五角霸王刀penta 可在台肩之间完成螺纹加工。
连通用电气都这么做了，我们作为后进的企业，还想有什么奢望！在多个和地区设有代表机构。
在犹太教的圣经中传承着一个大智慧，讲述了一个石头和花瓶的故事。故事很简单，就这么两句话：石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎了。这其实就是犹太的哲人在告诉他们的子孙，一定要创造出你是石头而竞争对方为花瓶的局面。集中战力主攻一个局部，进而取得这个局部的主导权，就是形成我是石头对方是花瓶的大智慧。造型简单。
格兰仕微波炉的成功就为中国企业提供了很好的范式。还有中集集团，通过把焦点集中于集装箱领域，取得了全球。万向集中在汽车的一个零部件上取得绝对优势，正泰在低压电器上走向全球，远大更是把自己的焦点集中在中央空调中的一种直燃型空调上取得全球……这种类型的企业，比国内那些看起来销售几百亿的大公司要更优秀、更卓越，这才是中国的脊梁。 在加工直径较大的孔时。
大家不妨设想一下，仅仅拿家店业做例，假设长虹是彩电的全球，小天鹅主导全球的洗衣机市场，容声主导全球冰箱市场，格力独霸全球空调市场，格兰仕继续领航全球的微波炉业……如果能实施这样的一个战略，其威力将会是超乎我们想象的。冷却液精确地到达前后刀面。结果：能持续保持佳工作温度和切屑控制。
正如那首老歌所唱的：再过二十年，我们再相会，伟大的祖国该有多么美。其实根本不用二年，我看用一年就完全有可能实现这个梦想。想到那个时候，大家不妨想象一下，这时主义是否就真的实现了。可谓无所不包。山高my pages正是这样一个能够充分发挥我们服务潜力的有效工具。
实际上诺基亚只用了九年就取得全球移动电话。一九九二年以前，诺基亚和其他老牌欧洲公司一样，也是乱七八糟做了很多东西，又是造纸又是橡胶，还有电脑电视，当然还有手机，每年要亏损一亿多美元。直到一九九二年奥利拉上任，诺基亚公司市场聚焦于手机单项产品之后，才重获生命力，九年内个一举超过了西门子、飞利浦等欧洲老牌公司。诺基亚公司市场价值成了世界第九、欧洲。相反飞利浦与西门子都生存艰难，到处救火。大家都看到了，飞利浦的芯片业务不就因支撑不住而被中国企业华立收购了吗？进行轻快切削。
三岁的青年朱家良到美国创业时，没有象他的同胞一样经营工厂从事制造，而是聚焦在一个局部市场抢夺心智资源。他从当初的一万美元起家，只有了十年，就在竞争白热化的美国市场击败了sony和nec等多元企业，成为了显示器的品牌。现在美国人一想到买显示器，头脑中购物单个跳出来的，就是朱家良创立的品牌——优派（view sonic）。这是聚焦战略的终极目标。当你的品牌成为某个品类的代名词时，我们才可以说你成功地建立了品牌，或者你成功地在消费者的心智中为你的品牌打上了烙印。表面组织采用了高硬度金属陶瓷。
目前，优派已进入中国，在座的it同行可要小心了。 松德数控刀具制造
第二条出路：利用制造业优势，打造oem品牌m 刀片比 walter blaxx (黑锋侠) 和 walter xtra?tec 系列中类似的专用刀片更加通用。
中国企业的第二条路线，就是如何保持我们现在已有的为全球作oem制造的比较优势。出路就是打造制造品牌，将oem厂家的品牌植入客户企业的心智。
如果不这样做的话，我们目前的oem制造优势也保存不了多久。因为那些掌握了顾客心智资源的企业，随时可以取消我们的订单，然后转向成本比我们更低的地区，如越南、印度、非洲，等等。
目前就面临这种挑战。当ibm、康柏等企业取消宏基的定单之后，宏基巨大的制造能力就象一大堆失去产权的钢筋水泥。所以大家才会看到，不但明基要拆分单飞，就连宏基本身也“烈士暮年，壮心不已”。施振荣先生亲自率领他的团队在古城西安誓师，决心以大陆市场为依托，重新走上打造自有品牌之路，大有风萧萧兮易水寒的悲壮意味。
从的教训中我们一定要警惕，光是为人家做oem是靠不住的，但是如何走出这个困境，目前一些oem厂商所采用的突围模式却又行不通。比如说，宏基一方面为obm、康柏等品牌作oem生产，一方面又同时在美国等市场推出自己的品牌电脑，显然是矛盾的决策。表面上看，为了防止客户撤单是有自建品牌的必要，但深入分析，它战略方向却是大错而特错。
因为象宏基这样，其实是在拿自己的品牌和客户竞争，自己成了客户的对手。那有谁会傻到去支持竞争对手，给竞争对手下单呢？所以我们的分析，ibm与康柏之所以要取消宏基的定单，其原因在于宏基品牌与康柏、ibm构成了竞争。尽管宏基后来也意识到了这一点，从而拆出一个专做oem的纬创出来，但纬创出自于宏基，它与客户竞争的关系本质上并没有改变。
的大霸电子也是如此。为了从产业价值链的低端向高端升级，大霸在中国大陆推出了自有品牌手机迪比特，且不说迪比特手机本身的定位有问题，就大霸推出品牌手机这一举动来说，已经在和自己大的客户摩托罗拉构成竞争了。所以摩托罗拉取消大霸订单，就显得很正常。也许企业会从客户的撤单中确认并强化自己的创牌行为，殊不知，正是大霸本身的行为破坏了这种上下游关系。
中国的oem企业经过二十多年的积累，就我们接触到的广东、福建、江浙一带的企业家来看，普通都有这种自创品牌，不甘人下的情结。打造品牌的思路没错，但方法上绝对不能造成和客户竞争的局面。营销史上这样的案例都付出了沉重代价。
例如百事可乐收购肯德基与必胜客，看起来似乎很合理。因为这样做不但成功控制住了渠道，还彻底地把可口可乐赶出了肯德基、必胜客。但始料未及的是，因为肯德基、必胜客是麦当劳、达美乐、小凯撤的竞争对手，所以这些品牌就把百事可乐从餐厅中赶了出去。餐饮业的可乐销量是个大头，而这些连锁餐厅又是何其之多，百事可乐后来只好把这两家公司卖给了百胜。
oem厂商要创建品牌，有三样工作要做。就是认清角色，永远不要进入客户所在的领域。
这一点的鸿海是个榜样。鸿海作为全球第五大电子产品oem厂商，明确承诺不会自创产品品牌，由客户掌握产品营销与设计。因此索尼、惠普、英特尔、戴尔、思科、摩托罗拉等企业，根本不担心鸿海会“翅膀硬了”反抢市场，大家就合作得很好、很牢。据估计年鸿海在全球it业大滑坡的情况下，企业营收将增长七％，老板郭台铭更因此一举超越王永庆等前辈成为首富。
建造oem厂商品牌的第二点，还是要进入消费者心智，抢占并主导一块心智资源。关键要明确，“消费者”是谁。作为oem厂家，你的消费者就是企业，就是ibm、戴尔、摩托罗拉这些拥有产品品牌的企业。企业选择oem厂家，本质上和消费者选择产品一样，你一定要在它们心智中——也就是企业界专业人士的心智中——建立起自己与众不同的定位，形成自己独有的价值，从而不能替代。
就在ems——电子产品制造与服务业，为了抢占全球的地位，旭电和伟创力两家厂商这几年你争我赶好不努力。它们知道，全球ems的心智资源，将为自己在以后带来滚滚财源。鸿海这样居于后面的企业，则可以通过强调自己某方面的优势来建立定位。例如，鸿海一直在说它“只和大厂做生意”，那么专做、做专一线客户，就是个很好的定位，会让那些大品牌企业感觉到鸿海与众不同。象台积叫那样，则是主攻电子产品中的某个领域——芯片，做到了全球。或者ems厂家还可以强调自己的服务而形成特色，等等。
在中国的服装行业，销售额与利润名列的企业是谁呢？不是雅戈尔，不是杉杉，它是一个oem企业，叫茉织华。茉织华为日本、欧美和国内服装品牌作代加工，日子很好过。那它现在很重要的工作，就是确立起自己在品牌服装企业心智中的地位，为未来做出打算。还有象福建晋江、广东东莞这些地方，有不少制造运动鞋的企业，都急于创建自己的品牌。这里有一和思路，只做oem也是出路之一，如果定好位做好传播，根据定位把企业内部的资源整合好，没准耐克就找上门来了。要知道，耐克、锐步这些品牌一直都在寻找全球的代加工厂家。
建造oem 厂商品牌的第三点，也是非常重要的一点，就是要在定位的方向上不断创新，以维持自己的优势地位。
举个例子来说，如果某个ems厂商真把自己的定位为只做ibm、戴尔等一线客户，它必须知道，首先定位意味着舍弃。对一些非一线客户的生产就不能做。而是要全神贯注把所有的心思花在一线客户身上。由于大品牌们销量、大、更新快，oem的开发周期与上量速度是关键，同时要考虑客户的多产品线以及全球销售分布特点，不断为客户提供优的制造与服务方案。只有你时刻保持着对大客户的服务优势，令大客户从你这里得到快的制造响应和低综合成本的服务，它们就离不开你。或者说，也许有客户离开你，但是其他的大客户会给你更多的定单，同时新的大客户会自动上门。
第三条出路：发扬传统，形成优势产业
第三条路线，和我们的天然优势有关。
前面已经谈到过，是消费者在为品牌定位，而不是我们企业。消费者不但会对品牌进行定位，对于城市和也是如此。
先来说定位吧，消费者对各个打上了什么烙印？消费者认为，美国的飞机和电脑是世界上好的。在座的恐怕和我一样，出差很怕坐图一五四的飞机吧，因为那时产的。特劳特在为一家阿根廷的高科技公司重新定位时，建议这家公司把总部放到美国去，结果这家公司的业务几年内成长了十倍。日本呢，是汽车和电子产品突出。松本电工就是利用了这一点而成功的，其实它是个彻头彻尾的中国品牌。我们想到意大利的时候，则会想到它的服装设计与皮具引领全球。这是很多中国服装企业老板不敢抛头露面而隐性埋名于江湖的原因，因为他们希望消费者把他那个含含糊糊的品牌当作意大利牌子。法国是香水独步天下。反之，墨西哥的香水你就感觉很难闻。还有，德国的高档汽车与工程设备象岩石一样坚固，啤酒举世闻名。
不过你要真跟德国人提啤酒，有的人会感到奇耻大辱。为什么呢？大家可能不知道，德国虽然有啤酒这样的心智资源，但他们有个毛病，过于崇拜产品品质而疏于品牌战略，结果给人钻了空子。狡猾的荷兰人充分利用了他们的优势和弱点，建造了世界上销量的高档啤酒，那就是喜力。喜力成功的秘诀，在于它盗用了德国的心智资源，就象高露洁抢占佳洁士心智资源一样，它以一个“德国啤酒”的身份进入全球人的心智。喜力的名字叫heineken，就是一个的的道道的德国名字，而且它所有的营销组合，也整合的德国味十足。
大家可能很纳闷，德国认为什么不站出来指出这一事实呢？!好问题因为德国人太固执。因为以为好酒不怕巷子深，事实终究会大白，这样一等闲就错过了佳时机。什么是佳时机？就是要在喜力没有站稳心智资源之前就行动，一旦完全占领就很难改变。营销中没有事实，只有消费者心智的烙印。
德国大的啤酒叫贝克，就是贝克汉姆那个音。贝克啤酒在美国做国一个史上至今仍被奉为经典的，它告诉人们它才是德国好的啤酒，说，“ok，您已经喝过在美国受欢迎的德国啤酒了，现在请您试试在德国受欢迎的德国啤酒吧。”贝克啤酒成功了吗？没有。为什么？除了时机错过之外，贝克这个名字要了它的命。消费者以为贝克啤酒是英国的，贝克这个名字就象贝克汉姆一样十足的英国味。
名字是品牌战略中重要的决策之一，荷兰人就是用heineken的名字，在啤酒行业的心智资源中实现了殖民地。熟悉历史的人应该知道，荷兰是资本主义起源的第二个，资本主义在意大利威尼斯起源之后就传到了荷兰，比到达英国都早。一六世纪初开始，荷兰仅以一五万人口却殖民同志了印尼几百年之久，当然也还占领着咱们的省。
我引述这段历史干什么呢？是想告知大家一个残酷的事实，营销即是战争是一场高智力的圈地运动，是与殖民之争，大家都在无情地争夺无形的地地——消费者心智中有限的心智资源，我不无沉痛地告诉大家，由于我们的品牌战略意识比德国人还落后，中国人类的心智版图中，又到了半殖民地并且还在不断深化殖民度的危险时候。
回头再看看瑞士，想到“瑞士”我们脑子里难道不会跳出银行与手表吗？一个小小的居然占有了两项如此重要的心智资源，这就是为什么瑞士成为世界上人均富之一的原因。想到想到什么？就一个伏特加。印度呢？就一个软件，而且还远未到主导地位，主要是为美国作oem。两个如此大的，只占据两块微弱的心智资源，它们能不穷吗？几年前，香港炒得沸沸扬扬的要把香港打造成一个中药港，却一直不见成功，为什么呢？想到香港，人们联想到的是转口贸易和金融，这是他们致富的原因，却打造不了中药港。因为香港没有这种心智资源的优势。随着中国开放程度的提高，香港赖以为业的定位受到威胁，香港必须要重新定位，否则很难走出经济的低谷。
中国目前在全球人心目中拥有什么定位呢？特劳特说他走遍全球，答案很一致：made in china。也就是说，中国只是一个制造工厂。这就是中国的危机所在。如此大的一个，占世界五分之一的人口，居然只有一块处于价值链低端的心智资源，所以说我们并没有多少值得陶醉的。
那么梦醒之后，又有何路可走呢？其实中国是大机会的。老祖宗给我们留下的巨大财富中，有形部分已被我们以“创新”和“开发”的名义破坏殆尽了，如刷祖屋、挖黄山，在腾王阁和黄鹤楼里装电梯。（笑声）好在还有许多无形的东西，手脚够不着的东西，还可以给我们作为重整山河的本金。那就是灿烂的中国文化，以及受这种文化所熏陶而在人类心智中留下的假设和思维定势。
通俗讲，中国在民族性很强的那些方面，可以形成竞争优势，很有前途。人类仍然希望我们摇响丝绸之路的驼铃，世界愿意品尝中国“天人合一”生活方式下茶叶、美食、白酒，当然还有人对中国独特审美情趣的陶瓷情有独衷。再有就是中药，体现着东方独特的整体观与治本哲学，必将为人类的健康走出一条新路。在这些领域中，有机会创出一大堆的世界品牌。
当我们和特劳特先生讨论到这些东西的时候，特老也经常为之激动，并表示非常愿意在这方面为中国做点事情。
其实这就是定位。一个也象一个企业一样，要先有定位，然后再围绕着定位来配置资源，建立好的形象，带来更大经济效益。特劳特和里斯就曾为好些与地区定位，以协助它们促进当地经济。比如他们曾受澳大利亚之邀，借之机重新定位悉尼，在全球塑造悉尼新形象。明天特劳特还会给大家详细讲他如何帮助加勒比海的一个岛国重新定位从而获得巨大成功的故事。可惜我们现在还未起步，造成了很多商业机会的错过。就在我们以茶叶和美食自诩的中国，立顿红茶和麦当劳反而火得利害。同样令人揪心的是，景德镇作为世界大的一个瓷都，自汉代起就开始了制瓷，宋朝时已达鼎盛，景德年间起就成了给皇宫做贡品的官窑。景德镇因此而得名也一千年了。假如你去过景德镇或者上过其网站的话，你会发现当地以“我们九％的产业已是非陶瓷”而自居。这才叫捧着金饭碗去要饭。倒是英国和日本把陶瓷做成了一个相当可观的产业。当我和特劳特讨论到这件事情时，他为此感到唏嘘不已。不过，我们仍然可以利用这个千年的品牌故事打造出世界级的品牌。我们目前虽有这样的机会，但资源配置不是个大大的问题。
呈敬琏先生曾多次指出，我们的资源分散得太过厉害，产业布局缺乏战略性安排，从而没有能力在那些真正的战略性行业集中资源，实现竞争力。我们不能再做花瓶了！
如此，城市也一样。现在全国上下的民居新房象是洗澡堂，清一色的磁砖贴片。城市的建设和规划，何尝不是千篇一律？其根本原因出在没有定位，从而不能根据城市定位来综合配置资源，形成自己独特的城市个性和竞争力。女作家龙应台有一个非常著名的演讲，叫做《人物的人文素养》。在中国呢，我们再补充一点，人物除了需要人文素养之外，不妨再来点定位素养或者品牌素养。
不光在城市建设上需要“定位素养”，在建设“经济”这个中心任务上也需要。比如民航的重组，就是缺乏定位意识的方案，三大公司之间还是逃不出价格战这个怪圈，因为它们并没有在消费者心智中主导着某个定位。三个公司的服务本质上并没有形成区隔，没有区隔的结束还是逃不脱价格这条路。的改革也一样，基本上是企业在“规划”，从来不知道地皮存在消费者这边的脑子里。还有比较常见的做法是把几家企业拼在一起，然后叫一个新名字，如中国普天、江苏熊猫集团、上广电。还是那句话，只有消费者心智中的定位才能造就出强大的企业，其它任何外在力量都不能做到这一点。以上种种做法只是空有规模而已。规模不等于竞争力，没有心智资源的规模就象一堆没有多大用处的钢筋水泥，企业过几年后又会因亏损而重组，这正是为什么中国企业老是需要重组的原因之一。
我们要想在中药、丝绸、茶叶、陶瓷、白酒等行业实现突破，出现一批行销全球的品牌，当然要扮演积极角色，在早期甚至是主要角色。同时也一定要有一批有使命、有信仰的企业家，才能开荆辟莽，走出一条具有中国特色的品牌道路。我们期望和更多的企业家，都能象在座的各位一样有更多的定位素养。那样的话不但有助于我们在产业上获得丰收，将因此致富，更可以借许多品牌为载体，把中国文化传播到全世界，造福全人类。
剑桥大学的李约博士，在他的名著《中国科技史》中提出了一个著名的命题，为什么这个曾经占全球近一/三gdp，有着四大发明、五千年灿烂文明的在工业时代却远远落后了？晚年的爱因斯坦有一个解释，他认为中国科学不发达的核心原因，在于没有欧基里德立体几何学作为科学基础，所以科学成果无法积累。
定位理论就是品牌大厦的基础。如果五十年后中国不幸再出现一个品牌上的李约瑟难题；为什么有着如此强大制造能力、有着如此智慧的十几亿人口，中国在全球经济一体化的品牌圈地运动中、在人类心智的版图中又一次远远落后？那么解释的答案就是，中国品牌缺乏定位这个基础，所有的投入无法实现积累，所以盖不出品牌大厦！
一九八年代，美国有一部有名的 记录片《日本行，我们为什么不行》，该片在汇集了大量的资料后反省美国为什么败给日本时，给出了一个让美国人镇静的答案，那就是站在日本经济奇迹背后，使美国产品蒙受奇耻大辱的，居然是一个的的道道的_美国人爱德华.戴明。的确，戴明对日本的贡献是巨大的，“戴明奖”在日本至今仍是无比崇高的奖项。就连丰田汽车丰田喜一郎，当他于一九九一年荣获该奖时，也是声泪俱下的说：没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。正是戴明为品质管理提出的十四条法则，指导着日本从战后的废墟上重新崛起，并打败美国。今天，当中国已具备了强大的制造能力这个基础之后，中国应如何从价值链的低端走出一条中国特色的大道来，我们认为是为产品建立起品牌而品牌定位又是个基础。一年多以前，当我们邀请年近七旬的特劳特先生来中国做巡回演讲时，我们就所，我们相信您就是中国的戴明。今天的中国就象五十年前日本需要戴明一样。正如刘社长张开头所说的，特劳特的定位理论已经让美国企业界享受了几十年的恩惠，今年中国的市场和企业界已经到了真正需要的时候了，到了隆而重之地要把定位营销理论推荐给中国企业、中国企业家的时候了。
附：问题解答
近年来，中国的汽车行业冒出了一个吉利，请问吉利该不该做汽车，吉利做汽车能成功吗？
答：无论外界说什么都不可能阻止吉利做汽车，所以我们就先不说它该不该吧，我们看看汽车业究竟有没有机会。
我认为在汽车业还有机会的。毕竟象中国是一个庞大的新兴市场。另一方面全球的大汽车公司也并不是不可战胜，它们正在犯这种或那种的错误，其中有些错误是致命的，这是竞争上的机会。当然这些机会吉利能否把握住是另一个问题，我们不能够预测吉利能否成功，只能说中国的汽车工业存在着发展机会。
把握机会的原则仍然是建立品牌，即集中资源去抢占一个定位。企业万万不可将战线拖得太长，不能卡车、轿车都做，也不能高档、中档、低档一起上，而是要先将资源集中在一个有限的战场上打透。至于说集中到什么程度为准，我认为就是要让你在所处的战场上成为石头，而竞争对手成为花瓶。
其次是要从心智资源的角度考虑竞争。做汽车的很容易陷入产品崇拜，但光有好的产品满足消费者需求远远不够，因为消费者选择实在太多，其他人也有好的产品。日本汽车打开美国市场时，不仅仅是靠好产品，更重要的是大众在犯错误，拱手让出了小型车的心智资源。日本车首先从“小”这个心智角度攻入美国，待根基站稳游乐更大的势力后，才逐步攻入高端市场。
特别注意的上，攻入中高档市场一定要启用准们的品牌，甚至建立新的销售系统，否则将很难成功。大众汽车在美国失败的根源就在此，将vw饼到处贴。日本人吸取了教训，丰田攻入了高端市场时用的品牌是凌志，本田则启用了呵库拉，作为高档车品牌。当然这些对吉利和中国汽车而言，可能是十年以后才能考虑的事了，目前只能内在低端市场吃饱喝足再说。
二、您在演讲中分析了联想手机不能成功的原因在于品牌延伸，那么tcl手机同样属于品牌延伸为什么取得了成功呢？
答：这是个非常好的问题。联想手机不会成功，为什么tcl手机却取得 了成功呢？我们还是回到消费者的心智来分析问题。
当消费者一听到联想会想到什么？电脑，对不对？那你一提到tcl消费者会想到什么？你认为会是彩电吗？错了。尽管在推出手机之前tcl集团大的支柱是彩电，但“tcl”并没有并用来指代彩电。tcl彩电叫“tcl王牌”，而实际上消费者对tcl彩电主流的称呼是“王牌彩电”。同样，消费者对tcl的电工称呼为“国际电工”，“王牌”和“国际电工”在客观上起到了分品牌的作用，帮助消费者识别。终tcl这三个字母真正给消费者的认知更多的上一个“以电话起家的大企业”。这样tcl进入手机领域，几乎不用改变消费者心智。而联想手机是试图改变消费者的心智。
tcl手机包袱轻，而联想手机背上了它诗歌电脑品牌的包袱。tcl品牌在消费者心智中并没有某种强势认知，没有占据整个心智资源，这个时候反而成了一种好处，你可以任意塑造。但不好的是，当tcl一旦建立了手机品牌的强势认知，将对tcl电脑构成知致命打击，就象联想已代表了电脑就不能代表手机一样，tcl已经代表手机也就不能代表电脑，tcl手机的成功的将阻止消费者接受tcl电脑。至于tcl 的其它产品，如tcl空调、tcl冰箱、tcl洗衣机，也一样会受到牵连影响，前途会如同嗲那类似。
tcl手机的地二个成功之处，在于避开一、二级市场的竞争，极力开拓三、四级市场，而发力的时机也掌握的恰倒好处。tcl进入三、四线城市的时候，一方面手机市场已有铺路者，前期普及工作已做的差不多了，另一方面在消费心智中尚没有强势的品牌。这时候后发制人，需要企业拿出勇气和魄力。前面我们讲过。就是在胜负未分之际，你需要花一二%的力气以争取领先一步，然后才能做到一步领先步步领先。当飞机飞上二万英尺高空以后，再也不用一二%的动力，只需要七%的动力即可保持高速飞行。tcl集团在这个 关键点上的投入，是其它任何厂家都不可比拟的。
tcl手机的另一个成功之处，是在产品上创造出一个“独特的销售主张”即usp。大家都知道，tcl手机成功切入市场并靠它赚了大钱的产品是九九九d宝石手机，正是在手机上加了一颗宝石，使tcl手机实现了差异化。这和乐百氏的“二十七层净化”是一个原理。
就是以上这些原因导致了tcl手机的成功。而联想推出手机时，市场比当初tcl进入时要拥挤得多，联想手机从品牌起点和市场时机上都注定了很难成功。
值得注意的的是，tcl手机的成功将有瓶劲。前面分析过，一方面tcl的电脑、冰箱、洗衣机等产品会破坏和稀释tcl在手机方面的认知，另一方面，宝石手机usp优势很容易被对手跟金，tcl需要新的战略优势才能驱动成长并维持庞大的网络费用。tcl手机接下来的挑战比波导要大的多，因为它的敌人远不止竞争对手，还有它自己的内部，即tcl品牌下所有的产品，打败长虹彩电的不是王牌和创维而是长虹空调；春兰空调的地位也不是格力、美的给扳倒的，而是春兰摩托车的功劳。
三、您的解答引发了我的第二个问题，假设您同时是联想和tcl两个企业的品牌顾问，请问您会建议联想和tcl怎么做？
答：这是个很有意思的问题。我想借助这个假设为大家进一步模拟品牌战略原理的具体应用。当然假设其实是好的，这样可以对结果不负责任。
假设我同时是联想和tcl的顾问，我首先会建议这两家企业进行资产转换，把tcl电脑给联想，将联想手机给tcl。至于互换后谁该给谁补钱，可以慢慢来细算。
可能大家觉得理所应当的，是联想补钱给tcl才对，因为tcl电脑已发展好几年了，资产规模也远远大于联想手机。这当然是有道理的。但我要提醒大家，这仍然是“钢筋水泥”式的思维，现在评估企业资产更重要的是要看它在消费者心智中拥有何种心智资源，地皮重要过钢筋水泥。没有地皮的钢筋水泥有时是个大包袱，我相信相关企业的高层会深刻体会到这一点。
tcl与 联想互换手机后好处有很多。首先是停止了品牌自杀行为。我们前面已经分析过，联想手机项目本质上是在取消联想电脑的品牌建设工作，而tcl电脑也一样在模糊、稀释tcl这个品牌，取消tcl手机的努力。互换的第二个好处，是加强了两个企业在各自领域中的主导地位。这也是兼并重组的高标准，即通过兼并与重组以获得某个行业的主导权，而不是目前谈的多的“互补性”重组或者“上下游垂直性”合并。
营销史上的大量结果显示，互补性、垂直性重组是走不通的。迪斯尼作为制片商，期望通过收购播出与发行的abc公司、福克斯公司来增加竞争力，均以失败告终。百视达作为渠道商进入制造商领域，也照样不成功，美国在线是接入与门户，时代华纳是内容提供商，两者合并后共计损失三千亿美元市值。太多例子，数不胜数。
当然，tcl与联想的品牌战略工作还没有结束，接下来两个企业内部还必须进行系统的调整。联想电脑应该从家用电脑中退出，专攻商用电脑，而新加盟tcl电脑则要重新命名，主攻家用电脑。联想作为国内电脑 者，可以象吉利刀片遗言，通过多品牌策略继续扩大市场份额。因为单品牌的市场份额有限。高到一定程度后投入产出比的边际效益会开始递减。
可口可乐是一个大品牌，但它的市场份额也仅占四%左右，而拥有多品牌的吉利却占据剃须刀六%以上的份额，有时高达七成。宝洁在洗发水行业也一样，多品牌完全主导了市场。
联想品牌战略的步是继续在自己熟悉的主业内扩大份额，直到达五%以上的占有率能主导这个行业，然后联想可以进一步利用机会启用第三品牌来发展工作站，或者其他行业机会。这就象一家公司同时拥有康柏、百克贝尔和升阳三个品牌一样。顺便说一句，百克贝尔它是美国大的家用电脑品牌，市场份额一度高达五%。
这个蓝图应该是驱动联想成长的品牌战略。
对于tcl来说呢，我认为要尽快在作为渠道商和彩电商之间作个选择。但是无论选择作为渠道还是彩电，tcl冰箱、tcl空调、tcl洗衣机都应该全部舍弃掉。多年以前，就tcl是否该上这些白家电项目时，我们也曾向tcl 的高层提出过反对意见，并指出了其中的陷阱。
至于tcl手机，我会建议和联想手机合并后从tcl集团剥离出去，成为一个的公司，而且一定要超过波导成为中国大的移动电话公司。假如tcl手机得到联想手机加盟后仍不能取得国内，就还要通过兼并以达成“中国大的移动电话公司”的地位。tcl手机做到 这一条后，将这一定位整合到每一个企业环节中，这样就可以继宝石手机之后重获新的竞争优势。
四、在您演讲中有一个核心的观念是反对多产品线，我的问题是，象和戴尔这样的公司，它们的产品线很长，却为什么成功呢？
答：这里我们首先要明确的一点是，定位不是产品定位，而是消费者对品牌的认知。消费者对的认知是一家多层次传销公司，所以的多产品就不是品牌延伸。戴尔是一家电脑直销公司，戴尔卖各种电脑也不是品牌延伸。
品牌延伸是指你把品牌在消费者心智中的认知进行延展。比如戴尔作为直销电脑公司，在九八 年代末和一九九年代初期进入普通的商业渠道领域，在“电脑世界”等零售店也出售，这才是品牌延伸。戴尔为此付出了巨大的代价，一度曾被竞争对手gateway 二超过，直到回归它的直销定位，才又保持了竞争优势。
这里要注意，定位不是专指产品。沃尔玛产品无所不有，但沃尔玛为什么成功呢？沃尔玛的定位在于“天天低价”。
五、邓老师，在我们的白酒行业有一个“水井坊”是靠形象上去的，请问您如何看待水井坊的成功？
答：水井坊的成功不在于它自己所说的，它是“真正的酒”，或者“中国白酒坊”，更不是它的狮子形象。恰恰相反，狮子形象削弱了它的品牌。我们写了一篇文章分析过水井坊，有兴趣你可以去我们网站上看看，文章的题目叫《为中央电视台十大打分》文章中谈到，令水井坊成功的关键在于它的定位：贵的白酒。在这种几千年来传承的关系文化中，贵的白酒是一块相当有价值的心智资源。
不过，水井坊这块地皮其实是抢来的。从哪里抢来的呢？从酒鬼那里抢的。在水井坊之前，贵白酒这块地皮属于酒鬼酒，可惜酒鬼酒没有通过创新守住自己的根据地。
水井坊也不可以一劳永逸，酒鬼酒就是前车之鉴。实际上，茅苔和五粮液是有机会袭击水井坊的，前面已经讲过了，有定位，地区有定位，公司，企业也有定隹，来自茅与五粮液的高档白酒，消费者天然地就容易接受，你只需要为这酒讲一个富有意味的品牌故事就行了。甚至不用多少费用来推广。水井坊在上也是有问题的，不过文章中已分析过了，在此不再重复了。
六．有一种说法是，品牌的背后的文化，可口可乐、麦当劳的品牌价值就在于它们代表了美国文化，请问你对这种说法作何评价？
答：我认为这是一种错误的提法，是一种用来吓唬人的提法，因为一谈文化就没边了，就显得玄乎，可发挥的空间就无穷大了。光对“文化”的正式定义就有一两百种，那么它前面的品牌到底是什么呢？玄之而又玄，我建议当有人以“品牌的背后是文化”为开场白时，你好把注意力转移到警惕自己的钱包上来。
至于可口可乐与麦当劳这两个品牌，你说得对，在某种程度来说它们的确代表着美国文化。但这里有两个问题值得注意，首先一点，这种文化是可以界定的，它是指工业文明所带来的独特生活方式，即我们通常所说的“速食文化”，作为洋品牌，可口可乐与麦当劳在中国受到这么大的崇拜，和我们民族在工业文明中落后了有关，即对美式生活方式的向往，对自己传统生活方式失去了自信，随着中国经济的改善，中国重拾自信心之后，可口可乐与麦当劳在中国人心目中的地位就不会有这么高了，实际上喝可口可乐与吃麦当劳并不是一种健康的生活方式。
另外一点是，可口可乐与麦当劳的美国文化象征是这两个品牌的光环效应，这其实来源于它们强势的定位基础。可口可乐真正的品牌价值并不是其美国文化，而是它代表了“真正的可乐”；麦当劳的价值在于它代表了“美式快餐”，甚至就是代表着汉堡包，这才是这两个品牌的真正价值，假如大火一夜之间烧掉这两家公司的话银行争相贷款给它们的抵押品不会是美国文化，而是可口可乐代表了可乐，麦当劳代表了汉堡包，只要这个世界上的人们的仍然着迷于喝可乐，吃汉堡的话，这两个品牌就仍然会无比强大。
因为可口可乐和麦当劳抢占了好的心智资源，成为美国畅销的商品，代表着美式的生活方式，所以这两个品牌才富有美国文化。文化是品牌定位成功后的附加价值，本身并非品牌营销的重点，一点也不玄乎。
七．邓先生你好，听了你的课很受启发！我是投资行业的，想听一下邓先生对目前投资界的“产业整合”如何看待，具体说吧，比如华润收购了二八家啤酒，象这样一系列的收购中会不会有品牌战略需要注意的问题？
答：随着开放的程度加深，目前在中国的确出现了一 个产业整合的大好机会，品牌战略原理在整合中的作用，我认为有点象地质工作的勘探，可以评估出整合项目的内在价值，这也是整合时要注意的问题，要不光看被整合企业的有形资产，更应看重它在消费者心智中的认知。
现在大家几乎都喜欢一个原则，只投“数一数二”的企业，这个当然很好，要提醒的是，这个数一数二不是指它的市场地位，应该是心智地位，而且有时只关心心智地位也是不够的，还要留心它有没有升为数一数二心智地位的潜力。比如“防止驻东”一开始就没有这个市场，是高露洁把这个定位做出了市场，后还成了。
还有一个问题，投资时选择的数一数二企业，通常只是在产业未成熟时有一个短期的领先，如果它已经是稳定行业中成熟的数一数二，也就不需要你来整合了。所以整合只是个起点，后面还得把品牌逐个地经营好。阿尔弗莱德整合了通用汽车后，是斯隆重新把这些品牌按照心智阶梯有序定位，扎扎实实地经营起来。
至于说到华润，我认为是有挑战的，首要的问题是，很难有一家公司可以去整合零售、电力、啤酒、地产这么多的行业，因为每一个行业都会有强大的公司来阴止你。
八．你好！我来自湖南省委，对与地区也要有正确定位才能集中配置资源形成自己特色的看法深表赞同，我们湖南在代会上提出“工业立省”口号，不知您能否谈谈湖南的工业化该如何定位？谢谢。
答：很高兴有人提出城市和地区定位的问题。
至于湖南的工业立省如何定位，我认为不能“搞集中扶持出一批大企业集团的作法”。恰恰相反，应该在政策上去扶持中小企业的成长。美国是全球大企业多的，但真正支撑美国经济的是中小企业，占到八成以上，有的数据甚至说近九%的美国经济是由中小企业贡献。湖南作为一个农业大省，起步又晚了二十年，没有可能弄出一大规模的工业企业。我认为湖南有一个很好的定位优势要充分利用好，就是“文化”传统。岳楚书院的对联，说出了湖南宝贵的心智资源：唯楚有材，于斯为盛。湖南应该大力发展文化产业，这方面有许多事情要做。湖南的出版、电视在全国已经闯出点名头了，但是无论企业的个数和行业的深度都还远远不够，还有很大的空间。二十一世纪是文化产业的世纪，湖南把“文化”这个传统定位运用好了，那比云南烟、四川酒要有附加值的多。
湖南是有战争传统的，湘军素以骁勇善战出名。而营销的本质就是企业间利益的争夺，对消费者心智资源的争夺，营销即战争。我相信，如果把工作做到位，湖南完全有可能走出一条文化湘军之路来，而湖南的老百姓也将因此致富。
九、问：听了您的演讲，其中似乎有这个观点，那就是把所有的忌惮放在篮子里，是不是这样？
答：马克.吐温曾说，只有傻瓜才会认为千万别把所有的忌惮放在一个篮子里，有智慧的人认为把所有的鸡蛋放在一个篮子里，然后全力以赴看好那个篮子。
这句话在中国有一点不一样，当市场刚开放，市场上存在大量需求时，你不抓住这个机会去多头赚钱，那才是真正的傻瓜。但今天的环境是需求时代已经终结了，营销已是一场顾客心智的争夺战了，你再把鸡蛋放在多个篮子里，那就真正会被马克.吐温说中。竞争的加剧，即使你全力保护好一个篮子已属不易，你的其它篮子的鸡蛋将因为没有足够的看护而被击碎。名扬中国股市的“杨百万”就说，他成功的秘诀恰恰就是把所有的鸡蛋放在一个篮子里。
一、问：邓先生：你好，听了你的演讲，我的感觉坦率的说可以用震撼或者是触目惊心来形容。依您的分析，今日我们赖已自豪甚至令人仰慕的企业不说病入膏肓吧，至少也是种下了致命的病因。我想问一个可能不太礼貌的问题，您这是危言耸听，吓唬企业来重视你的定位原理呢，还是中国企业品牌问题真到了该唱国歌的程度了？
答：首先我感谢你用这种非常理性的态度提出这个极富感性色彩的问题。我们都不想再出现象红塔的华北区总监那样，威胁着说要跳上来掐死我的局面。
至于你提到是否危言耸听，的确是个很好的问题。八十年代初壳牌石油公司作过一次有名的调查，他们发现在七十初名列《财富》杂质强的公司在这十年中已有三分之一消亡了。尤其值得大家重视的是，七十年代到八十年代世界的竞争往往没有今天激烈，而且作为财富五强企业，他的抗风险能力比我们中国这些幼苗企业要强的多，饶是如此。也是十年内死去三分之一。壳牌石油公司进一步发现，原来所有这些财富五强企业的平均寿命居然不到四十岁，也就三十多岁，不到人的寿命的一半，也就是说即便各位是在财富五强担任要职，你也至少有一次下岗的机会。那么对于中国企业而言，自七十年代开放以来，一批企业在巨大的需求背景下被拉升着成长起来了，总体而言，目前一线的企业恐怕也有十五到二十岁了。就以财富五强的平均寿命三十多岁来算，我们的企业恐怕也算是人到中年了吧。大家都知道，人到中年时，对健康也是要需要关注和小心的时候了，一定要格外留意身体各项指标的变化。英特尔前总裁葛洛夫就是发现了自己的psa指数偏高后，及时地采取了应对之策，才把前列腺控制住了，否则就不堪设想。今天我们在这里为这些企业把他们的品牌指数预报出来，我认为就象告诉他们的血脂含量一样必要和必需。至于对这些血脂含量的反应仁者见仁，智者见智，作为专业工作者，只是把检测的指数及这些指数所代表的意义指出来而已，我相信只有象葛洛夫那样重视这些指数并及时采取行动的企业才能继续生存。甚至能通过重新定位之后，获得更大的发展，你还记得扁鹊见蔡桓公的故事吗？寡人无疾的心态正是我们大的危机所在，我的报告如果让你有触目惊心之感，这说明你可能对环境也失去敏感了。
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