电力电缆行业属于我国的传统行业，在国内拥有多年的发展历史，而无数电力电缆厂家的发展为社会经济的发展做出了重大贡献，目前随着我国电力电缆产业的成熟，市场竞争也是越发的激烈，对于传统电力电缆厂家来说，想要在竞争中利于不败之地就应该深化企业的内部改革，在生产和销售的过程中做出符合时代发展的变化，可以参考河南华东电缆厂（网址：http://www.hddianlan.cn/）多年经验。
如何实现以生产为中心的内部管理
“外部以市场为中心，内部以生产为中心”，这是许多电力电缆厂家恪守的管理理念。这是一个企业组织机构的设计问题，家庭作坊式的企业似乎不涉及这样的问题，随着企业的发展和规模的扩大，必然会带来更细和更专业的分工，这也意味着需要付出更多的沟通和协调，其实任何组织机构的设计都是规模和效率的平衡，不考虑这种平衡而盲目设计的组织结构从一开始就注定会是低效的。为什么要提以生产为中心，是因为我们需要一个中心来统一行动。其次，以生产为中心不是指以生产条线或生产部为中心，更确切的理解应该是内部各条线、各部门全部统一到以生产为中心的认识和行动上来，而生产部门在其中应该承担更多的责任并且发挥更多的作用。最后，应该明确以生产为中心的具体内容就是订单任务的执行和执行过程中的高效和低耗。这些工作不是任何一个部门所能单独完成的，需要内部共同的保障和良好的计划。
精细化管理和管理信息化
精细化管理是管理提升的必然途径，也是我们准备重点开展的一项工作，举个运费控制的例子，你如果只是知道每月运费占发出的比例，你是很难有办法采取措施控制运费的，而你如果能将数据进一步细分，按照距离的远近将发货地点分成几个区，然后算出各个区每月运费占这个区发出的比例，通过对比，我就能知道应该控制的方向在哪里，甚至你可以将满车运输的和非满车运输的进行区分或将不同运输公司的进行区分，进一步找出问题所在和可控制的方向。只有这样针对运费控制的管理才能有效提升，否则只能看到一个最终的数据而丝毫没有办法。当然精细化管理意味着更多数据的采集与分类，也意味着投入更多的管理成本，而且手工方式的固有缺陷也限制了精细化管理的深入开展，因而适时引入信息化管理将是精细化管理能持续有效开展的基础和保证。
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