企业组织培训工作的初衷是为了提高企业管理能力，提高员工素质，增强企业竞争力，但是由于这样或者那样的原因，有些培训并不尽如人意，甚至有的时候出现副作用。究竟为什么呢，这是经常令人疑惑的地方，使得现在一些企业对于培训也往往三心二意，生怕花钱费力结果却适得其反。根据笔者多年从事企业管理工作的经验和观察，目前在培训工作管理实践中存在很多误区。现在，大家对免费教程推荐都比较关注，希望能从中获得更多的收益。
一、“外来的和尚会念经”
一些企业搞培训工作.时，多倾向于从外边请来讲师，希望借此能够带来一些前沿的管理理念、管理方法。但是结合到企业实际，却往往恰恰不然。由于外来的讲师、培训人员对于企业实际情况不是很了解，很多外部讲师往往是理论比较超前，而在企业实际管理方面缺乏经验。即便是外部讲师搞了一些前期的调研，也仅仅是了解了的一些皮毛，没有深入了解的发展状况、管理人员现状以及真正存在的问题，就提出培训工作方案，并进行实施，这样与企业实际发生这样或者那样的矛盾冲突，导致培训工作起不到相应的效果。
●案例：
某企业高层认为在管理上存在一些问题，管理机构臃肿，一些人不能胜任管理岗位。但是企业是从国有改制而来的民营企业，很多管理人员都是十几年甚至几十年工龄的老员工，可以说是在发展中作出了贡献的元老。很多管理人员自恃资历深，工作固步自封，很多新的工作部署都无法进行下去，到处阻碍重重。高层就想到采取外聘咨询的方法，来进行绩效考核相关培训工作，并准备实施绩效考核。
经过多次考察，选择附近大城的一个咨询，咨询负责人据说还有国际咨询的工作经验。他们来到后，先进行调研、管理人员培训、制定绩效初步方案、制定kpi绩效考核表、实施绩效考核等。在绩效考核培训实施等过程中，都还算基本顺利，因为这些都是理论性内容，与当前员工利益关系并不大。最为关键的就是kpi绩效考核表，也就是如何确定管理人员工资待遇与业绩以及个人工作岗位能力挂钩问题，出现了非常大的争议，因为既然搞绩效考核培训工作，就要确定每个人的现有岗位职责、岗位待遇以及考核方法，而外聘讲师在这时候就显出了对实际状况的不了解，生搬硬套地采取了一刀切的方法，就是无论是管理人员还是一般员工都是采取70%基本工资+30%绩效工资的考核方法，而当时实际上的薪酬标准中，管理人员与一般员工差距很大，而且有的管理人员有年终奖金，并且管理人员之间工资也不均衡。
当这种绩效方案推出来之后，导致了大多数员工的强烈反对。为了看看这种绩效考核方案到底有没有效果，强行推行了两个月，引起大部分员工的强烈不满，实施后员工当期工资待遇明显下降，没有起到激励员工的作用，而且在岗位待遇设置也存在一些问题，到后期绩效考核培训工作也就不了了之。
二、拔苗助长，急于求成
有些高层觉得的某些方面不尽如人意，与国内同行业企业在经营管理方面存在差距，特别是对于刚进入某些新兴行业的企业来说尤其明显。这时候就往往想到抓培训工作。如果采用恰当的方式，确实可以在一定程度上提高员工以及管理人员的技术、管理能力，进而提升企业的竞争力。
但是很多企业存在一种急功近利的思想，想在短时间内立即收效，而不考虑所处行业的特点以及本人员、设备等实际情况，而对于外聘讲师也常常寄予不切实际的期望。主持培训的讲师即便是具有丰富实践和很高的水平，也往往因为高层过于急迫的思想，而处于被动位置。有的培训人员坚持自己的看法，认为培训是个长期过程，必须按照行业发展规律，有计划、有次序地进行培训工作指导，才能使企业逐步走上正轨，但是这种正确的思想往往与高层背离，从而产生矛盾，最终不欢而散。另外一种情况，如果主持培训工作的人员故意迎合高层思想，搞突击培训，实际上对于企业也没多大帮助。
●案例：
某企业原来是传统农产品加工企业，经过考察，高层决定进军新兴的精密仪器制造行业，主要生产设备也是从北欧国家引进的，为了提高生产技术水平，从北欧引进了一名生产技术高管人员，负责生产技术培训指导等工作，这名外籍技术人员在精密仪器行业做了几十年，对于精密仪器行业技术的生产发展以及组织培训工作非常熟悉，来到后，他提出用2——3年的时间先搞基础的生产技术培训，前期不要对于场开发抱很大希望，因为根据他自己的经验，精密仪器行业是个技术要求非常严格的行业，只有搞好前期的生产培训工作，才能推出合格的、具有技术优势的产品。但是不到1年的时间，高层却等不及了，认为一直没有经济效益，这种培训指导工作非常低效，因此这名外籍技术人员与高管出现了很大的分歧，最终离开了。
后来又聘请了外地的一家咨询进行精益生产相关方面的培训，外聘讲师在初期信心满满，思路也很清晰，这位讲师虽然具有较丰富的经验，但其熟悉和擅长的机械制造行业却与精密仪器行业相差甚远，讲的都是些通用机械制造相关技能培训，最终培训效果也不尽如人意。