一支高绩效的销售团队离不开一套完整的销售体系。一般来说，销售体系是由目标体系、市场划分、业务流程、部门架构、岗位编制、薪酬考核这六个方面组成的。其中，目标体系是经销商进行企业运营的前提，并且涉及销售团队的日常管控、技能培训、绩效考核等各个方面。那么，经销商应该如何建立自己的目标体系呢？对此，笔者将从目标分类、目标设计和目标达成三方面进行阐释
目标分类除了销售目标还有什么？
谈及目标，一些经销商首先想到的可能是今年厂家定了多少销售任务，又或者自己要实现多大比例的销售规模增长。
然而，销售目标仅仅是目标体系的一个方面，除此之外，经销商还需要为销售团队制定其他目标。总体而言，目标体系包括财务类目标，市场基础类目标和管理类目标，三者相辅相成，缺一不可。
第一，财务类目标，主要指销售目标和费用目标。
经销商一般都会给销售团队制定销售目标，有的还会分品项进行分解。但是，如果只制定了销售目标而没有费用目标，那么经销商就会发现销售团队不断要促销、编制，公司人员越来越多，费用越来越高，销量的增长却不明显。原因很简单：销售团队的考核以销量为标准，既然如此，业务员就只管完成销量，具体的利润、费用让老板去操心。所以，经销商必须将销售目标和费用目标结合起来，制定综合财务目标，这样销售团队才不会只看销量不管利润。需要提醒一点，费用目标下达给公司中高层以上人员即可，基层业务人员的考核仍以销售目标为主，因为基层人员费用高低、赚钱与否不是老板决定的，而是中高层决定的，老板只需要制定目标，考核结果。
第二，市场基础类目标，指终端铺市率、陈列生动化、客户满意度等方面。
如果没有市场基础目标，销售团队同样会以销量至上，无所不用其极。笔者曾在一家乳制品企业就职，走访终端时发现了很奇怪的问题：一些小店里面竟然堆了两百多箱牛奶，而且马上就快过期，向小店询问缘由，他说都是业务员赊销的，反正不要钱，过期了也是经销商的损失。可见，单一的销量考核很容易让业务员钻空子，所以必须明确市场基础工作的目标。
想必经销商都听过这样一句话：好的陈列加上铺市率，等于你的市场占有率。如果一个产品的终端铺市率和生动化都做到了最好，那么即便现在不是市场的第一，未来也一定会成为第一。当然，市场基础类目标的制定一定要科学、合理。例如，某经销商要求销售团队本月的铺市率达到85%，这个85%是没有意义的，必须根据网点的类型、规模、优劣制定不同的权属，并且对陈列的位置、标准有清晰的要求，这样市场基础工作才能做到位。
第三，管理类目标，包括团队的编制、培训以及流程的制定和实施。
这是经销商经常忽略的一个问题，认为这些都是人事行政部的职责，其实不然。举个例子，湖北一位经销商对销售团队的考核是与人均业绩量挂钩的，结果主管将业绩差的人全部排挤走了，剩下的人就都可以拿到高工资。
所以，如果经销商只有财务类目标而没有管理类目标，就会出现销售人员流失的速度比招聘的速度还要快，因为这些问题主管根本不关心，与其拖后腿还不如早点辞退。反之，如果经销商老板要求每一个主管：“你的团队必须维持在5 个人”，主管就会更有耐心地培养新人，有员工提出辞职也会尽量挽留，或者及时补充适合的替代人选。
目标制定既合情合理，又具有挑战性
经销商围绕财务类目标、市场基础类目标、管理类目标来制定销售团队的目标体系，但在实际执行过程中往往遇到十分棘手的问题。比如，有的团队成员说：“领导你给定的目标太高，我完不成。”有的团队成员会说：“他的市场基础比我好，为什么他定的少，我定的多？”还有的团队成员会说：“老板，那小子能力比我强得多，他进公司五年，我才进一年，为什么他的目标比我还低？”
在制定目标过程中，如何让每个员工都感到满意，都可以欣然接受？当然，把目标定低一些，大家都能够完成，自然皆大欢喜；目标定高一点，大家努努力也不是没有达成的可能。总之，制定目标并没有统一的标准可以遵循。有的员工能力强，目标就要定得高一些，有的市场投入少，目标就要做适当地下调，另外还要结合产品品项的增加、区域的扩张等方面进行综合考量，尽可能做到合情合理。
至于给团队定目标的方法，主要有两种：一种是目标倒推法，即先制定目标，然后围绕目标找方法，围绕目标整合资源；一种是资源倒推法，即根据市场资源、团队状况来设定一个可达成的目标。一般情况下，经销商要将这两种方法综合起来考虑，一方面通过制定更高的目标来推动公司的发展进程，另一方面还要看公司的资源是否与目标匹配。但不管怎样，经销商首先要记住一句话：成功的人都是围绕目标找方法，失败的人往往围绕目标找借口。具有一定挑战性的目标对于销售团队而言是非常重要的。
笔者认为，经销商在制定目标时不能激进，更不能保守。一旦公司的发展速度太慢，销售团队就会暴露出各种问题，例如团队执行力不强，核心员工留不住等等；反之，如果经销商每年保持50%以上甚至翻倍的增长，每个员工都会被公司拉着跑，今年的基层业务，明年就升任主管，职务的变化同时带来学习能力和发展空间的提升。正如马云所说，我的核心团队都不流失，因为发展得很快。可见，挑战性的目标更有助于树立销售团队的稳定性和战斗力，从而实现公司和员工的共同发展和进步。
目标达成将目标转化为行动的五步骤
制定目标仅仅是销售工作的开始，真正贯彻落实才更为重要。那么，该如何让销售团队来实现既定的目标？在这个过程中，经销商又应该注意哪些问题？对此，笔者总结了目标达成的五个步骤。通过这五个步骤，可以使目标成为员工自己的目标，并且将之付诸实际的行动。
第一步：确定目标，并把目标进行分解。确定目标是让员工认识到这个目标将如何来完成，不仅仅是对数字的确认，还要帮他找到方法、资源，把每一个目标分解到每一周、每个月，分解到每一个区域市场、终端网点、产品品项里，围绕小目标来制定措施，每一个小的目标都要有一个措施做支撑。如果能够把目标分解做到这种程度，就说明这个目标是合理的，员工就有理由确认自己能够完成。
第二步：调整员工心态，做好绩效沟通。制定的目标能否真正达成，不仅要看目标本身的合理性，还要看员工的心态。有的公司定完年度目标，做完年绩效分解，老板不管员工什么意见，总之必须在任务书上签字。员工呢？签就签！然后把上半年的目标排得很低，下半年则排得很高。老板问怎么回事？员工说上半年做基础，下半年拓销量，心里却想先把上半年的工资拿了，下半年不行就走人……所以说，老板定好目标之后，还要和员工沟通，观察和调整他们的心态，只有真正有信心和决心能完成，目标才是有意义的。
第三步：公开作出目标承诺。通过公开会议或者活动的形式，让每一个员工都知道主管的目标，让每一个主管都知道公司的目标，并且一一作出达成目标的承诺，然后把公司的目标和个人收入目标挂钩。这样一来，既可以激发员工的斗志，又能够提高员工的自觉性，在动力和压力的共同促使下，形成良好的团队氛围。
第四步：制订行动计划。上至主管下到每一名员工，都要根据自己的工作职责和目标，制定具体的行动计划并加以落实，确保阶段目标的有序推进。
第五步：积极行动。实现目标的过程考验的是销售团队的执行力。只有脚踏实地、积极主动地完成好每一步，才能最终达成甚至是超额达成目标。