美国著名管理咨询公司麦肯锡曾对1972-1983年间英美两国最大工业企业的116项收购案例进行统计，通过近十年的对比数据分析，结果显示，高达61%的并购交易以失败告终。
主要原因包含：缺乏整体规划与协同、企业理念相差大相径庭、企业运作方式差异大、企业文化整合难度大。其中，“人”的因素至关重要，人力资源整合所肩负的使命，不言而喻。
先来看一个企业案例。
a公司是一家横跨现代中药、化学合成药、生物技术药、药用辅料和原料药、医疗器械、医疗服务及基因检测等诸多领域，集投融资、研发、生产、销售于一体的高科技医药健康产业的上市公司。多次获得中国医药制造业100强企业、中国最具潜力上市企业、连续三年荣登《福布斯》中国潜力企业榜等殊荣。
自上市后，公司确定的“双轮驱动”战略方向——内生增长与外部并购，尤其是通过外部并购，为公司快速发展立下了汗马功劳，先后全资并购、控股或参股多家企业，这些企业的销售额目前已经占据了公司的半壁江山。因此，基于a公司并购后人力资源整合的实践进行了一些总结，并对企业并购后的可能性思路进行探讨。
第一把钥匙：全面了解并购后企业信息
并购后的人力资源整合，是一项较为复杂的工作，但我们可以缕清脉络，将其逐步分解。可以将第一阶段分为人力资源基础调研、业务模式了解、组织结构审视、管理层访谈等步骤。
人力资源基础信息全面调研
人力基础信息调研就像“体检”一样，需要全方位了解各个“器官”的运行状态。由于并购信息发布前双方公司都会严格保密，并购前的人力资源尽职调查往往信息不够充分。
一旦确定并购信息发布，全面的人力资源调查需要尽快展开，进行全面摸底，这决定着后续人力资源工作的开展策略和工作计划。这项工作也是母公司人力资源部门可以快速、直接切入到被并购后公司管理的工作之一。
a公司的“体检清单项目”一般包括：组织架构、人员花名册、人力预算情况、薪酬体系、历年调薪情况、招聘流程、培训体系、绩效管理方式、人员任免流程、人力审批权限、人力资源管理制度、员工沟通渠道等内容。
业务模式了解
不懂业务的人力资源从业者，就不能成为业务部门负责人的伙伴。并购后，人力资源管理者应快速深入一线，了解公司业务模式，内容包括主要产品市场客户、公司价值链和公司的关键举措。
这些内容可以通过各种会议和数据报表进行了解，业务的重点决定了人力资源管理的重点。在a公司，了解业务的方式有很多种，比如：工作现场调研与沟通、员工座谈、参加公司的运营会议、了解公司的财务报表等。
现行组织结构审视
战略—组织—人才—领导力，是a公司战略实现的工作路径。好的组织结构设计是战略能否有效达成的重要保障因素。我们需要对自身提出一系列问题：“目前组织结构的特点是什么？是否对于客户需求能够快速反应？内部合作上是否存在效率问题？关键岗位上的员工能否胜任？是否需要引进新的人才？在任关键岗位负责人的领导力是否需要提升？”这些都需要提前进行考虑，才能为之后的组织架构调整奠定基础。
管理层访谈
管理的重点在于抓少数人，这个少数人就是公司的管理团队，并购后的管理团队管理，先从管理团队的访谈开始。管理团队的访谈，一方面让人力资源管理者对于目前的管理人员工作水平有一定了解，同时对未来管理变革做到心中有数。
无论何种情况，公司管理团队都是人力资源管理工作的重点。“搭班子、定战略、带队伍”，“团队建设”是首位工作，从中高层管理团队的访谈开始，可以通过多种形式，可以采用正式的访谈以及非正式沟通。
第二把钥匙：定位并购后的企业人力资源管理模式
管理定位，首先要看“是谁说了算”，也就是谁有最终拍板的权利（股权关系），然后，再看“拍板人”的管理风格。在实际并购过程，还有一些特殊管理时期，比如“对赌”期的管理，不同于一般的并购人力资源管理。
“股权关系”和“管控模式”决定人力资源管理定位和管理深度
“股权关系”决定了对于被并购公司的话语权，全资或者控股方具有绝对的话语权，一般人力资源管理方式要参照大股东的管理模式，参股单位仅为提供建议方；“管控模式”是指母公司对于子公司的人力资源管理内容。目前国内集团型公司人力资源管理有垂直管理也有非垂直管理，具体管理内容也存在不少差异。
全资子公司：该类公司逐步融合，可以比较充分地对接母公司的人力管理体系。
控股子公司：关注高管团队组建、经营计划落地、公司级组织结构和人员编制。该类公司一般以项目形式开展人力资源工作。
参股子公司：该类公司以满足公司高管提出的具体人力资源管理支持需求为主。
“对赌期”的人力资源管理特点
目前国内企业并购，不少并购案例中会出现“对赌”阶段，这样做有一定优势，承诺业绩目标，达成对赌任务，履行协议内容，一般为2年左右，这个过程也让买方和卖方有更多相互了解。
但是这个阶段也比较特殊，“对赌”期间，由于卖方还要为业绩任务承担主要责任，人力资源管理战略也应该与其适应，这个阶段人力资源管理特点主要为：
调研了解为主，运营管理为辅。
沟通协调为主，行政命令为辅。
释放变革信号为主，直接行动为辅。
在“对赌期”人力资源管理过程中，不但需要管理方法，更需要较高的沟通和协调技巧，一方面要协助“卖方”完成任务，一方面还要为“买后”打好基础，这个过程有时会出现一些管理矛盾，例如：一方面，人员招聘会增加成本，对利润产生一定影响；另一方面，关键岗位如果无法招聘及时，会影响企业未来发展等等，这些矛盾需要谨慎、妥善处理好，避免造成过多负面影响。
第三把钥匙：实现并购后企业管理团队顺利过渡
“星星之火，可以燎原”。外派人员是母公司派往并购后公司的“火种”，他们肩负传递企业文化精神、管理理念、管理方法、整合资源、培养梯队人才等关键使命。
外派人员选拔与培训
通过前期调研，我们需要提前考虑哪些岗位需要外派人员，在a公司，财务负责人、公司总经理等岗位，这些都是外派可能性较高的岗位。但可能有部分外派员工是相对原岗位进行晋升，相对于正常晋升的员工时间周期比较短，他们往往热情较高，但胜任能力不一定完全达到。
这可能会给公司经营带来较大的潜在风险。同时，如何在外派单位开展工作，工作形式不能从母公司照搬，这对于外派人员而言一个挑战。另外，每一位外派员工都代表母公司的形象，从言行举止到专业能力，他们的一言一行都代表的是母公司形象，需要在外派前进行一定的培训。
董事会、监事会和高管团队的任命，职责与任务确定
这项工作是被并购后企业员工最关注的工作之一，代表了母公司对于原有高管团队的认可与否。他们职责与任务的确定，代表着公司未来发展方向和规划。完成管理过渡的重要标志性事件为董、监、高团队成员确定，且清楚知道自身的岗位职责和审批权限。
第四把钥匙：实现被并购后企业与母公司的深度融合
润物细无声，是文化与管理整合的最高境界。被并购后企业与母公司文化与管理的融合是重中之重，被并购公司的人力资源团队是主要推动力量之一。
文化与管理的融合
很多时候我们感觉企业文化是“很虚”的东西，但实际上不是，新人加入到一家新公司一样，会有种种的不适感。运营机制的具体方式更是有很大差别。从年度战略会议、年度经营计划制定、全面预算管理、月度经营计划会议、项目管理、到周报、各种数据分析报表等有各种管理工具，这些都是a公司在发展过程中积淀下来的宝贵经验，但新并购的公司还无法快速了解与掌握，这需要时间和耐心。
被并购公司的人力资源部的整合工作
如果想切实有效的实施并购后人力资源整合，被并购后公司的人力资源团队整合是关键任务之一。从人力资源管理负责人选拔到人力资源管理团队的整合，一般内容如下：
人力资源管理负责人的选拔；
人力资源管理团队到母公司进行培训；
确定人力资源审批权限表；
参加母公司人力资源团队的重要会议；
定期提报子公司人力资源基础数据报表，比如：花名册、人员流动率、人均效能、管理人员任命、重大员工关系事件等数据。
并购完成之初，人力资源管理部门可以就人才理念、薪酬理念、考核理念等展开宣讲，这些内容往往普世性很强，可以直接宣讲，但具体制度执行可以结合本公司情况实施，选取关键制度修订，不要大规模铺开。
美国学者斯威格·杰·皮·沃什通过实证研究发现，经过并购的企业高管人员的流失率往往很高。并购后第1年至第5年累计的流失率分别是25%、37%、42%、56%、59%。中层管理团队亦然，离职率也会远高于“正常”企业。
对于人才流失这一问题要提前预估，如有核心员工提出离职，要做好充分的沟通，尽力挽留。同时，也要提升人力资源团队的招聘能力，结合本地人才结构加强后备人才培养。
第五把钥匙：抓住并购之初的100天
并购完成之初的100天，是给员工的 “第一印象”，是并购整合的关键时期，开头的前三个月是融合过程，也是为管理变革铺垫的最好时机。一般开展的主要工作包含：
1.成立人力资源整合小组。小组成员一般建议由母公司并购参与人员、拟定外派人员、被并购子公司高管、人力资源负责人、财务负责人构成，主要讨论议题为：
本次并购的主要原因说明。
未来公司的战略发展方向。
未来公司的战略举措。
战略举措涉及的关键岗位人才情况梳理。
文化差异理解。
下一步行动计划。
2.介绍与宣讲母公司的业务领域和文化理念。向全体员工宣讲母公司的历史和业务内容，宣讲加入母公司后的发展前景；结合子公司文化特点 ，选取普世性强的文化理念，让全体员工感知到未来的变革方向。
3.深入一线，了解员工对于新并购后公司的期望，并采取相关措施。确定访谈提纲，对于重点部门，选取一线员工进行深入访谈，了解员工对于目前公司存在的问题和想法，了解他们的行为特点和期望，管理措施才能做到有的放矢。
4.确定公司组织架构和高管团队。在明确公司战略方向、战略举措，对关键岗位做好深入访谈后，确定公司组织架构和高管团队，这个阶段一般不宜做剧烈变革，以稳定为主。
5.发布公司未来规划与当年经营计划。一般建议先与公司高管团队达成共识的情况下，在中层管理团队宣讲，然后分部门去分解当年的经营计划，让更多的员工参与其中。
6.搭建沟通渠道。包含员工内部、管理层和员工层、母公司和子公司的沟通。
并购后的人力资源整合模型
结合以上五把“钥匙”，形成了人力资源整合模型，并购后人力资源管理整合简要来说分为四个阶段：调研、定位、过渡和融合。
1.调研：包含人力资源基础信息、公司业务特点、管理团队情况以及人力资源风险评估。
2.定位：根据股权关系确定整个公司的管控模式，根据母公司人力资源管理模式，确定人力资源管理模式，同时做出人力资源整体规划。
3.过渡：确定公司董事会、监事会和高管人员、明确人力资源审批权限表，确定外派人员，关键岗位人员签订绩效合同。
4.融合：主要指人力资源制度体系对接、文化、信息化及人力资源团队的融合。
不忘初心，方得始终
一个企业并购是否成功，取决于很多因素，所谓不忘初心，方得始终。需要不断进行反复的提问，首先，企业的战略发展方向和竞争优势是什么？其次，并购标的是否符合企业的战略方向？是否可以实现1+1大于2的效果？最后，如何补足被并购企业的短板？具体路径是什么？
虽然这些问题往往在并购前就已经形成答案和对策，但并购后，不能束之高阁，需要定期回顾，企业是否按照这三个问题的原定目标去实施，是否需要根据新的情况进行战略调整。并购顺利完成并非一朝一夕的事情，需要不断复盘，才能到达成功的彼岸。
作者：郑勇发
作者系天津红日药业股份有限公司人力资源总监