不知道大家是否有同感：听了很多理论，在工作中依然不会做；所以接触新的知识就希望听到流程步骤，恨不得有人带着模拟一下，瞬间就觉得自己会了。所以今天我们来分享一下岗位价值评估的流程。岗位价值评估流程共分为九个步骤，简称岗位价值评估九步法。
第一步：更新岗位说明书
岗位价值评估评估什么？当然是评估岗位，形式上是评估岗位说明书，所以在召开岗位评估会议之前一定要把岗位说明书进行更新。这里之所以说是更新岗位说明书，是假设大多数公司都曾经撰写过岗位说明书，只是有一段时间没有进行更新。
为什么要要求岗位说明书必须更新呢？岗位价值评估这个环节，评估的对象就是岗位说明书，岗位说明书内容是否清晰说明岗位现有工作职责和任职资格，直接影响评估结果的公平性。试想，岗位说明书如果没有进行及时更新，那么未来依据评估结果进行的薪酬设计就成为无源之水无本之木了。如果员工以“岗位说明书的内容与我实际工作不符”为由不接受结果，无言以对。
第二步：组建岗位评估委员会
岗位评估很重要的工作是组建一个保证“公平、公正”的评估委员会，而很多时候却被忽略。如何组建评委会才能称得上是公平、公正呢？应该符合以下两个原则：原则一：评委不评同级别岗位；原则二：评委代表性（权重）合理。
以员工岗位评估小组为例，公司有不同的职位族，比如：销售类、技术类、生产类、职能类等等，不同职位族原则上有相同权重的评委作为利益的代表。实践中，在公司规模不大的情况下一般每个部门经理都会参加到员工评估小组中，但是如果公司设有销售一部、销售二部、销售三部，每个部门都有部门经理时，只能选择一个经理进入评委会，这样的权重分配就比较合理。如果公司有销售部经理、销售总监、销售副总，而其他部门没有总监、副总等上级职务，那么建议销售部经理作为代表进入评委会。
有的公司还邀请普通员工作为评委参加评估会议，必要性不大，尤其不符合第一原则。
第三步：抽取标杆岗位说明书
什么是标杆岗位？所谓标杆岗位就是在岗位价值评估时，首先选择一定比例有代表性的岗位，评估后的分数作为其余岗位评估的标准或参考起到标杆的作业，称为标杆岗位。大家都知道盖高楼大厦时，建筑商首先建设的是大楼框架，如果框架建好了，端端正正，没有问题，才会去建大楼的四面外墙。只要建筑的框架坚固端正，外墙怎么建也不会把大厦建歪了。同理，标杆岗位就起到类似大楼框架的作用，标杆岗位评估后分数该高的高，该低的低，总体符合评委平时对这些岗位重要性的理解，这些标杆岗位的分数就成为评估剩余岗位价值的参考。
标杆岗位的选择不能由各部门推荐。各部门推荐岗位时，都会有一种心理，推荐一个在自己部门处于中等的岗位。推荐处于中等的岗位，评估分数接近，区分度很小，达不到设想的“框架结构”的特点，即无法出现“该高的高，该低的低”的现象，起不到标杆的作用。
选择标杆岗位时，应采用分层随机抽取的方法。岗位说明书按照部门分别码放，每个部门的岗位说明书随机排列没有顺序，然后在每个部门里随机抽取20%的岗位，这些随机抽取的岗位就是标杆岗位。岗位按照部门（或职位族）放置符合统计学的分层概念，确保每个部门都被抽取相同比例岗位。随机抽取，确保抽取岗位有代表性。抽取20%的比例只是经验值，可以适当调整。
如果事先选出的标杆岗位经过评估，评估结果，也就是岗位价值分数排序是基本合理的，那么可以判断，设计的评估要素模型、评估流程、评委选择选择等等综合到一起，是一个公平的系统，可以保证岗位评估工作的准确性。在这个基础之上，再评价其它岗位，评估结果的准确性就有保障了。
第四步：介绍岗位任职资格及工作职责
教科书里很多了解岗位的方法，最简单、最实用、很有效的方法就是由被评估岗位所在部门经理介绍岗位说明书中的岗位职责和任职资格。部门经理最了解岗位职责和任职资格，能够及时准确回答评委提出的问题。
部门经理在介绍岗位职责时应注意如下要求：第一，“对岗不对人”。对岗不对人是指在介绍时应关注的是岗位本身，介绍的是岗位的任职资格、岗位的职责，不是介绍目前岗位上某个任职人工作情况。第二，严格遵守介绍的时间要求，一个岗位介绍3-5分钟。超时不是因为岗位的职责真的很多，更多是因为介绍某个任职人的具体工作而占用时间，过度的强调职责重要性，或娓娓道来讲起故事，这些都有可能影响甚至误导评委对岗位的理解。第三，介绍完一个岗位后，等所有评委评估完毕后再介绍下一个岗位，保持所有评委步调一致。
第五步：对标杆岗位进行匿名评估
介绍完毕岗位职责和任职资格，评委开始参照岗位价值评估标准逐个要素进行打分。此环节打分，不与其他岗位相同要素横向比较，仅仅是与评估标准比较，确保客观。评委逐个要素评估完毕，填入电脑《岗位评估表》。
主持人要控制评估节奏，不宜太快，确保每位评委都评完再介绍下一个岗位。先评估完毕的评委可以等一下其他评委，切忌在还没有介绍的情况下就评估下一个岗位，这样评估失去客观公正的基础，同时打乱整体进程。
这个环节最让人担心的就是评委匿名打分可能存在的弊端：会不会有人故意给自己的部门打高分？会不会有人借机报复打低分？会不会有的评委不了解业务打分过低？会不会有的评委不负责任打分过高没有区分？前两个担心完全不必，只要设置去掉最大值和最小值即可，如果评委数量足够，可以去掉两个最大值、两个最小值。去掉极值后，剩余数据更有代表性。后两个问题也不是问题，每个评委都有自己的打分风格，评委打分低这说明这个评委打分尺度严格；评委打分高说明这个评委打分尺度掌握比较宽松。只要每个评委打分是客观公正的，就能保证结果公平（不客观极值已经被去掉了）；只要打分尺度前后不大幅度变化，汇总的评估分数就能够区别岗位价值高低。如果去掉极值后，评估分仍然差异很大的，需要进行修正。
第六步：汇总评分，修订离散分数
标杆岗位全部评估完毕，汇总所有评委的《岗位评估表》，汇总过程中注意保持匿名。
hr可以把所有评委的文件拷贝到一个excel表格中，将“岗位名称”列进行排序，所有评委、每个岗位、每个要素的分数就呈现出来。详见下图。
所有人都担心一个问题：有些评委给自己部门的岗位故意打高分，给其他部门岗位故意打低分，或者是不了解部门的业务给打低分。如何解决这个问题呢？要通过设立科学的机制解决问题。实践中，有这样两个修订评估分数的机制可以保证打分公平。
第一个机制：去掉一个最高分、去掉一个最低分。
最高分、最低分去掉，剩余数据更有代表性。如果评委人数足够多，可以去掉两个最高分、两个最低分。
第二个机制：修订离散分数。
分数过于离散是一种不公平现象，需要介绍人重新介绍岗位职责和任职资格，可以回答评委的一些问题，帮助评委加深对岗位的了解，对该岗位重新进行评估。通过重新评估，再次收集的分数将趋于一致，评估结果更加准确，没有争议。
第七步：计算平均分，制定新的评估标准
第六步完成之后，将每个岗位的每个要素计算评价分，然后将每个要素的平均分求和得出每个岗位最终评估分，即所说的岗位价值。然后按照标杆岗位评估分降序排列，这样评估结果很清楚的呈现在眼前。如下图。
标杆岗位评估分当场呈现给评委，让他们看这样的评估结果与他们心目中的结果是否基本一致，也就是说岗位评估分是否“该高的高，该低的低”。如果评估结果得到大家的认可，那么说明了两点：第一，岗位价值评估模型以及整个评估系统（包括评估流程、评委组成、计分规则等）设计是科学而有效的。第二，岗位价值评估结果是基本准确而可信的，可评估剩余岗位。
标杆岗位统计出来的评分表具有重要意义。标杆岗位的评估结果就是高楼大厦的框架结构。当评委认可标杆岗位评估结果，标杆岗位评估表实际就成为剩余岗位新的评估标准，可以打印一份，评委人手一份，评估剩余岗位。
第八步：评估其余岗位，修订、统计分数
这一步是依据第七步标杆岗位评估表评估剩余岗位。这一步要强调大家抛弃最早的评分标准，而使用标杆岗位评分表作为新的标准。如果这个过程中仍然有人坚持自己开始的打分标准，可以吗？原则上是可以的，但并不建议这样。
这个环节评估方法有所调整。在评估标杆岗位时是把一个岗位的所有要素评估完再评估其他岗位，现在是岗位所在部门负责人将部门所有岗位介绍完毕，评委则将一个部门所有岗位同时互相比较、参照进行评估打分。简单说，原来是一个岗位一个岗位评估，现在是一个部门一个部门的岗位进行评估。
这个过程中，评委需要平衡一个部门若干岗位同一个要素如何打分更公平，可以参考该部门标杆岗位要素分数，同时也可以参考其他部门标杆岗位要素分数，所有岗位之间都有某种内在联系。
所有岗位评估完成后，仍然使用第六步、第七步方法汇总、修订评估分，计算岗位评估分，降序排列。
第九步：划分等级并公示
接下来将所有岗位划分若干等级，然后向评委进行公示。
当所有岗位按照评估分数降序排列时，评估分如果符合正态分布，也就是，分数高或低的岗位个数较少、分数中等的岗位个数多，那么说明评估结果基本准确。
岗位根据评估分数划分等级时，先要确定岗位价值间隔。岗位价值间隔其实就是岗位价值区间的幅度，比如5分作为价值间隔（拟或6分、8分、10分都可以尝试），那么95-100分为第1组（即第1等级，其它同理）、90-95（含）分为第2组，85-90（含）分为第3组，依此类推，一般会划分为10余组至20余组。价值间隔越小，岗位划分的等级越多；价值间隔越大，岗位划分的等级就越少。
为了避免评估结果公布后，评委发布不当言论或提出非分要求，在公布结果之前，主持人应做好铺垫。主持人在公示结果之前说：第一，评估结果是大家的共识，不可能再进行修改了（该修订的已经修订过了），所以如果认为部门哪个岗位评低了或者别的部门哪个岗位评高了，都不要再发言，请保持沉默。第二，如果，所在部门哪个岗位明显评估高了，请说出来，可以适当修改。第三，要理解“岗位价值相同”的含义，不要计较评估分高一分还是低一分，只要划分同一等级，这些岗位就是价值相同，未来薪酬标准就是相同的。经过铺垫之后再将结果与大家公布，基本不会出现什么大问题。
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