文/作者：王老师（点击右上角“+关注”【薪酬绩效那些事】，有干货、有资讯、有态度！！！）导读：
之前我们主要讲的是如何形成团队，我们讲了任务、人员、结构和协同，今天我们讲一个最重要的观念，就是：要“把员工当成资产”。坦率地说，在很多企业里，员工、团队和整个组织的关系并不是健康的，所以，团队建设更多地还是工具性的，这样的团队，从长远看也没有生命力。
“金砖”
把员工当资产
一般来说，在公司的资产负债表上，与员工有关的事都在负债栏里：应付工资，应付奖金、公积金；在公司的利润表上，与员工有关的都在费用栏里：工资、福利、所有分摊。这种看法在理念上就把员工和公司的目标对立了起来。我觉得我们的员工地位应该在财务报表上变一下，要把员工看作资产，而不是负债；要看作利润，而不是费用。在企业管理的理念中，如果不能在资产质量和经营成果上找到员工的位置，就是管理的失败。
坦率地说，没有格局和阅历的人，不容易理解这些话的价值。我的学生就有人不理解，他就事论事，问我：怎么能在报表里做到上述的转化？我回答他，在报表上转化，是一个比喻，而在每一个领导者的心里完成转化。
马云
中国企业对待人的态度，在过去这30年里，发生了两次变化。第一次，是把管人部门的名称从“人事处”改称为“人力资源部”。在传统的企业里，人事处管：办入职、办档案、办请假、办调动。人和物其实没有分别，人事处其实就是员工的仓库保管机构。后来，有了人力资源部，至少是名称换了，这是一个不可否认的进步。不过，名称换了，在领导心目中，员工的地位也变了，这是一个问题。如果领导在内心里还没把员工当作资产，没把人看成目的，而是仅仅作为工具，团队建设搞得再花里胡哨，也很难落到实处。
把员工看作资产的提法，我觉得其实是呼唤关于员工认识的再一次革命。我的理解是，虽然要用社会交换的观念来看待未来企业和员工之间的关系，员工也不会对企业从一而终，但是，能够帮助员工增加价值，不断追求资产的增值，让员工为自己工作，是一种历史的潮流。
宜家家居
案例：宜家
下面，我想和你分享一个案例。不过，在尽可能冷静地介绍这家公司的特色之前，我先批评一下这家公司在上海的某个店的服务质量。我在这家店里看不到任何团队的影子，不知道这是不是和这家企业的商业模式相关。
在一个月前，我去上海的某个宜家店买东西，外面是滚滚热浪。但进入店门，扑面而来的却是滚滚的人潮。店里的购物环境坏透了，几乎所有的沙发、椅子上都坐满了人，连床上都有人正在酣睡。宜家店面内部的动线设计，就是一条单行线，也像迷宫，就算是顾客只买一两样东西，也要走完全程，这既加重了顾客的购物负担，也加剧了人流拥塞的程度。用网络语言来描述，界面不算友好。因为实在觉得烦闷，周日那天，我不得已转身出门，放弃了购物的计划。
某宜家店的日常
某宜家店的日常
第二天下午，我再次去宜家。因为是工作日，人少了好多，宜家终于像个商店，而不是个候车室了。购物条件虽然好一点，但这次，我却遭遇到了两位态度极差的店员。我向一位店员进行咨询，向另外一位店员请求开单子，最后在收款台上交款购物。我一共遭遇了三位店员，有两位态度很差，我想这大概应该不是店员的自身素质问题，而是员工管理上出了问题。
宜家是一家我非常尊敬的公司，它的产品是非常简洁的，但隐藏在简洁背后的，是非常复杂的管理。就以那些加热精油的蜡烛为例，过去是随意装在小盒子里，但后来改为分层摆放，每层20颗，100颗分为五层。作了这样的改变，可以节省30%的空间。对于快销品，仓储和物流是非常重要的环节，宜家精打细算，绝不会浪费空间去储藏空气和运输空气。宜家的产品之所以这么多年价格基本保持不变，靠的就是这样的精打细算。宜家的理念，来自于他的创始人坎普拉德，他有一句名言：用1万块钱做一张桌子，谁不会？我牛就牛在用100块钱做一张桌子。
宜家杯子的摆放
你下次去宜家，可以留意一下公司在不规则产品的摆放上所花费的工夫，也可以留意一下它所卖的餐盘和厨具，是怎样摆放的。我告诉你，宜家的厉害就在于这些东西是怎么呈现给顾客的，就是怎样出厂的，也是怎样运输的。这也意味着，商品在运输环节上是没有花费人工成本的。它不像一般的超市，商品从出厂到库房，再到摆放在顾客面前，要经过很多次人工。宜家把这个钱全部省下了。即使在卖场，宜家也是尽可能通过货品指示说明来标示价格等信息，让顾客自我服务，所以，它本质上是一个人工节约型的企业。
服务业，加上人工节约型的企业模式，导致了员工管理的难度。这也就是为什么我选用宜家做案例的道理。近几年，我们曾经调查过几家服务业企业，发现员工流动率都特别高，因为工作条件差，又很难学到东西，有些员工干不了几个月就离职了。这在一些企业就导致了一种恶性循环：员工越是离职率高，企业越不愿意在人力资源上面去花功夫，所以，就会大量使用兼职人员，服务质量每况愈下，店面基本上靠店长来应付。这在一些快餐连锁业里，问题表现得最突出。
如果我理解得不错，在这个大环境下，宜家应该不算是最坏的，但宜家客流的这种波动性，应该让它的员工管理和团队建设变得更不容易。特别是在当下的上海，宜家性价比高导致购物人群的高速度增加，一个员工所面对的顾客，比例居高不下。在美国的宜家店里，一个店员也许每半个小时才会碰到一位求助的顾客，但在上海，求助者可能会络绎不绝。我注意观察了一下，即使在周一，不够友好的那两位员工也应该属于超负荷劳动状态。
泛泛而言，超负荷工作不仅指工作时间延长，还包括工作强度的加大，甚至遭遇顾客无礼，被谩骂的次数也会增加。人在这样的状态下，能够应付工作，已经很不容易，追求服务质量就更加困难。如何打破这个僵局呢？
遭遇顾客无礼
工作特性理论
接下来，我和你分享一个重要的管理学概念：工作特性。工作特性，是指工作任务的属性。像刚才所说的，工作技能的多样性，在焦躁环境下工作的不舒适感，工作强度，以及和顾客发生争吵的可能，都属于工作特性。而工作特性会影响员工的心理状态，进而影响工作结果，包括员工对于工作的满意度、缺勤率和人员流失率等等。针对宜家，乃至中国很多服务性的企业，工作特性理论给我们的启发之处在于，我们可以反着去想问题。
为什么员工流失率会高呢？是因为他们的心理状态不好，那么，如何改变他们的心理状态呢？我们必须要从工作特性去想问题，找原因，甚至需要去重新构造我们的商业模式。在现今这个多元化的时代，在多数服务业企业里面，员工仅仅通过工作过程本身就能找到意义感和使命感的情况，我觉得比较不太可能。所以，服务业更需要团队建设去赋予工作过程之外的意义感，使员工冲掉一部分负面的心理感受。
比如，有些员工有很好的点子，而且很愿意把自己的想法讲出来，那么，为什么不去帮助他们把自己的建议落实在企业的改善过程之中呢？我这几天一直在想：为什么宜家店内不能设置一些购物顾问呢？宜家的员工如果一天帮助了100名以上的顾客，会得到什么鼓励吗？低成本公司的服务难道不可以差异化吗？更为基本的问题是，员工愿意这样做吗？
奖励
及时奖励激励
（1）奖励员工：我们要根据我们的目标来设置我们的奖励规则，只要有员工达到了目标，企业就进行及时奖励，通过奖励来刺激员工的行动力；（2）激励员工：我们要对员工进行薪酬变革（更有激励科学分配机制），降低固定工资部分，加大弹性工资部分，让员工主动去做大业绩、降低成本、降低费用、提提升人效，根据结果导向、效果付费的思维来设计我们的分配模式。
3+1目标管理
薪酬设计要做到“四化”导向：
激励多元化：按周期、按三线目标（保底线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。层次差异化：按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要，重当前利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱力，但决不能成为唯一动力。双向扩展化：由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。未来价值化：除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。
不能忽视员工的参与
绩效考核涉及到目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。
愿望
动机、愿望、努力和目标
如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标，他们就会接受；而如果判断下来这个行为会导致负面结果，他们就会拒绝。这个逻辑看上去很简单，但背后隐含了一个 “ 从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标 ” 的这样一个逻辑，这个逻辑其实就是管理的逻辑。所以，对于一个管理者，在准备开始管理他人之前，必须先要记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传导链条。所以在进行目标管理的时候，首先要想一想能不能从改善动机、改善员工自身愿望的塑造过程这些角度做些文章。
团队
总结一下：团队关系，是一种员工之间的相互关系，但背后更加基本的，是员工和企业的关系。企业只有把员工作为资产，让员工体会出收入之外的工作意义，感受到他们真是有价值的资产，企业才会产生出成本之外的竞争力。也许你今天还不是老板，这里告诉你一句话，请你一定要记住：要把员工当作资产，而不仅仅是工具。
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