医院组织架构的重要性
一个机构的组织结构的形成，受组织内政治、经济以及历史等多种因素的影响。网络上流行着一张图片，戏说互联网巨头们的组织架构。虽然只是戏说，但可以看出不同的组织结构反映了不同的公司文化，也决定了公司的决策流程和管理方法，更影响着公司的发展趋势。
如果说医院的文化是它的精神，决定着它的发展轨迹与方向，那么组织架构就是医院的骨架，决定了它能够成长多大、发展多快。美国现代医院管理模型中第二层，建立适当的组织结构和团队指的是一个组织的主要决策、执行、监督部门、跨部门委员会的设立和重要岗位的制定。通过这些部门、岗位和委员会的设立，以及相应职能的确定，帮助医院管理者有效地管理医院或者医院内的部门。
大型学术医学中心的组织架构
美国医院的内部管理、治理结构与现代美国大公司相类似，也有董事会，对于非营利机构也称做理事会。董事会/理事会制度仍然是美国医院内部的最高管理权力机关，把握医院宏观战略、财政预算、发展方向、高层任免等重要事务。在董事会的领导下，医院院长或首席执行官是行政和执行团队的总负责人，直接向董事会汇报。首席执行官带领着执行团队完成董事会制定的医院整体战略和目标。很多高管岗位和大公司类似，例如，医院也有主管人力资源的人力资源副院长、主管信息的首席信息官、首席财务官等现代企业中的高级管理职位。医院的高管，直接向医院的首席执行官汇报，首席执行官则向董事会汇报。
医院董事会
医院的董事会是医院的最高管理机构，董事会的主要职责包括制定医院整体战略和方向，并任命医院首席执行官等医院高管。董事会最高职位是董事长，一般情况下，董事长不兼任医院的首席执行官，但很多医院的董事长曾经在医院担任过高管，例如首席执行官。董事长对医院本身的运营和管理非常了解，能很好地把握医院的发展方向和战略决策。首席执行官负责医院目常的运营与管理，董事长则只负责医院重大的战略、方向以及发展等问题。
董事会开会的频率因医院章程而异，有些医院董事会每年开一次。会上董事们要接受首席执行官的汇报，审批上一年工作总结，并听取首席执行官和高管团队汇报下一年的工作计划、预算计划、质量等重要医院指标和高管调动等重要工作，并对这些工作给予批准。
对于大多数非营利性医院，很多董事会成员不在医院领薪水，而是在社会上担任重要的职位和工作。一般情况下，非营利性医院董事会成员由4类人群组成：
（1）医院内部的高管：医院首席执行官、首席医疗官等医院高管。
（2）医生代表，以及与医院合作的医学院、高校或医生组织代表：
大的临床科室的主任与学科带头人，以及与医院合作的医学院院长等医生领袖和学术界领袖。这些重要的医生代表作为董事会成员，首先有利于帮助其他董事会成员了解医院地临床工作；其次可以让他们更好地领会董事会的决议和战略，以便临床工作与管理工作更好地配合完成医院的使命；第三增加其个人归属感，让重要医生领袖成为医院核心决策的一部分，更好地激励他们为医院做出贡献。
（3）当地社区居民代表：
由于医院的主要职能之一是为当地的居民提供医疗和健康服务，所以社区代表有责任、也有义务在医院的董事会上对医院的质量、病人的风险以及医疗的公益性进行监督。社区代表更是医院与社区居民的组带和桥梁。患者满意度是社区代表在董事会上关注的重要问题之一。在社区医院和地区性医院中，社区代表在董事会中所占比例比较高。
（4）社会上有一定成就及影响力的企业家和社会知名人士：
在美国，商界成功的企业家和有影响力的社会公众人物成为医院董事会成员非常普遍。例如，哈佛大学麻省总医院现任董事会主席（2016年）凯茜·梅尼根（cathy e.minehan）女士曾任波士顿美联储主席兼首席执行官。成功企业家的经验一方面可以帮助医院在商业运作模式上更加成熟；另一方面，在战略制定和医院发展方向等大问题上，他们能够根据自己在其他行业的成功经验，为医院提出建设性意见。更重要的是，社会上成功的企业家将会利用自己的影响力和号召力帮助医院募集资金。
当然，由于医疗系统的复杂性，很多社会上成功的企业家不一定非常了解医疗系统，对于医院的战略和管理更不一定熟悉。医院首席执行官和医院高管的重要工作之一，就是在董事会或者日常的工作汇报和交流中“科普”医疗行业以外的董事会成员，让他们了解医疗系统，意识到自己的医院在医疗系统中的作用和功能、给社会带来的利益，以及日后会面临的挑战，这样才能引导这些在其他行业颇有建树的董事会成员，就医院的发展方向提出合理的建议，对医院的战略贡献独到的见解。
“董事”不只是一个头衔，更是对社会责任的承诺。根据具体的董事会章程，董事会成员需要定期开会，对于医院的计划、绩效、财务、质量、战略以及重大人事变动等议题听取医院首席执行官的汇报，提出意见，并投票通过。
每次会议的时间需要4~5个小时。对于平时非常紧忙的社会成功人士和医院重要学科带头人而言，4~5个小时非常珍贵。他们付出自己宝贵的时间，体现作为董事对于医院的承诺。
不仅是对医院的承诺，董事会成员参加董事会更重要的是对社会责任的承诺。根据马斯洛的需求理论，人的最高追求是“自我实现”。很多成功企业家已经在社会某个领域取得了年著的成就，这时他们更希望回钱社会，依靠自己的经验和资源为社会公益事业做出贡献。当董事会成员任期结束并提出不再担任董事会成员时，董事会内部成员会提名其他候选人，由董事会现任成员投票表决。
案例 耶鲁一纽黑文医院2014年董事会成员
2014年，耶鲁一纽黑文医院共有26名董事会成员，来自纽黑文甚至康州的各行各业，既有成功企业家，也有耶鲁大学及周边高校领导和知名学者，还包括慈善基金和非营利性组织领导者为代表的社区群众。其中医院内部高管4名，占15%；医生代表和医院合作的医学院、高校或医生组织代表8名，占31%；社区代表5名，占19%；社会上有一定成就和影响力的企业家和社会知名人士9名，占35%。以下是2014年耶鲁一纽黑文医院董事会成员组成。
医院首席执行官（chief executive officer）
首席执行官的职责
医院的首席执行官向董事会汇报，对董事会负责。首席执行官是医院的最高行政执行长官，负责医院内部每日的运营。主要职责包括：
（1）制定医院每年的工作计划，并向董事会汇报上一年的工作总结；
（2）向其他医院高管传达董事会的重要决议及医院战略发展方向，带领、协调其他高管和各部门主管完成董事会制定的战略；
（3）和董事会一起招聘医院其他重要高管和学科带头人，并制定这些高管的详细工作职责与评估方案；
（4）在董事会战略方针下，领导医院其他高管及各部门主要负责人，开展医院文化建设、学科建设、社区活动、医疗质量提高等重要工作；
（5）与医院其他高管一起协商并分解董事会制定的医院整体战略目标，把整体目标布置到其他高管的主管区域，并与他们一起制定高管和重要科室的工作任务及工作目标；
（6）与医院其他高管与相关部门合作，分析医院重要的质量和患者安全风险，并协调资源给予改进；
（7）协调医院与外部主要利益相关方的合作，例如与医院相关的医学院、医生组织、科研机构、基金会、政府部门、保险公司，第三方质量监管机构，病人满意度监管机构等；
（8）协调医院内部各部门之间的工作与关系，使各部门之间顺畅、有效率地协作完成董事会对医院战略目标的要求；
（9）与董事会及相关高管一起制定医院重大投资、融资等财务战略；
（10）与医院其他高管一起对医院的财务、绩效、质量、患者满意度等重要指标负责；
（1）与首席医疗官，以及临床科室带头人一起合作制定临床、科研、以及教学计划，并确保医院学科建设和发展；
（12）加强医院与社区的联系与组带，帮助医院尊集本米发展的资金；
（13）领导医院重大项目以及活动
首席执行官应具备的能力
一监的成功离不开优秀的首席执行官。现代医院的优秀首临执行官需具备以下素质：
1、服务型领导的能力
服务型领导的能力由许多不同特性组成，包括诚实、真诚、感恩、透明、责任以及对承诺的遵守。医院是人才集中的复杂机构，具备服务型领导能力的医院首席执行官通过支持其他医院高管和部门，提供必要的资源，激励他们的积极性，使之更好地完成既定目标。
首席执行官在医院内部的管理中，不仅仅带领其他高管和主要部门完成任务，更重要的是协调部门之间的工作，帮助各部门获得资源完成目标。首席执行官制定医院的整体工作计划，并把整体计划分解，分配给其他高管，在这个过程中，他不仅仅要选择合适的高管，还要通过协调、调配资源以帮助他们完成自己职责内的任务与目标。服务型领导的重要职责之一就是协调资源，为其他高管和重要部门负责人提供有力支持，让他们在医院内最大程度地发挥才能和热情，并完成工作任务。
2、交流的能力
很好的交流能力是医院首席执行官必备的素质。他需要走出自己的办公室，和一线的医生和员工更多地交流，不仅仅把医院发展的想法传达给员工，更要听取员工的声音，了解他们对医院发展的想法和意见。
医院首席执行官还肩负着与董事会交流的任务。他不仅仅是医院执行团队的总领导，更是医院执行团队和医院董事会沟通的桥梁。医院董事会的责任是制定重要战略、方向和投资的决策，但是董事会成员可能不是医疗系统或医院管理相关方面的专家，首席执行官的一个主要任务是为董事会成员“科普”医院运营和管理的基本知识，使其掌握医疗系统和医院管理的基本规律，帮助他们在全面了解医院管理和发展规律的基础上做出医院战略发展的正确决策。
3、辅导和培养年轻医院管理者的能力
培养年轻的医院管理者是医院首席执行官所需要具备的能力之一。正如医院首席执行官在自己的职业成长中需要不断自我完善一样，他也有责任帮助年轻的管理者逐渐成长。
4、平衡发展的能力
医院发展和管理需要在许多方面做到平衡，例如，对于追求收入与做慈善的平衡，对于业务量和医疗质量与风险的平衡，对于员工关爱与工作效率的平衡。许多医院都是用平衡计分卡的方法对医院绩效和员工工作进行评估。作为医院行政最高领导者和实施者，平衡计分卡的思路和管理工具是医院首席执行官管理医院需要具备的重要技能。
5、成为楷模和领袖的能力
医院首席执行官肩负着带领整个医院发展，并且培养医院年轻员工成长和发展的重任，所以领导能力和人格魅力非常重要。首席执行官的一言一行，日常举手投足都会成为其他高管和员工的榜样。在带领医院发展的过程中，医院首席执行官自身管理能力和领导能力的提高，也是医院成功的关键因素之一。
6、与社区交流的能力
医院是社区的重要组成部分。医院的首席执行官还代表着医院的对外形象，并负责与外部协调。除了日常工作需要与外部沟通和协调以外，医院首席执行官还需要让医院外部主要利益相关方了解并认同医院的价值，帮助医院得到社区居民的认可。医院获得社区的认可一方面可以让更多的患者选择医院就医，另一方面也能让医院获得更多的社会资源和募捐基金。
7、幽默感
大型医疗机构的工作压力非常大，作为医院首席执行官，拥有幽默感，发现生活工作中的乐趣可以帮助缓解员工的压力，使大家工作起来更加和谐，同时还可以提高工作满意度。
医院首席执行官所需要具备的素质不仅限于上述这些内容。他们是医院文化的缩影，是每个员工的榜样，他们在医院的一言一行，都会对医院员工产生重要影响。
一位美国资深院长曾给我讲过这样一个故事：他刚刚上任院长的时候和以前的老院长一起巡视医院，发现一些病区的地上有许多垃圾没有人捡，他对老院长说：“这些病区的管理者太不像话了，地上有垃圾都不清理。”老院长没有说话，走过的时候捡起一些垃圾，放在垃圾桶里，并有意留一些在原来的地方。
当他们结束医院巡视，再次回到这个病区的时候，发现地上的垃圾都被清理干净了。他对我说，从那时起，他明白了院长以身作则的重要性。如果院长每天都自觉地遵守医院的规章制度，员工也会自觉效仿。
另一个医院领导以身作则影响其他员工的例子是手卫生的管理。在许多手卫生实施改进项目中，如果科室主任遵守手卫生的规定，在进入病房前和离开病房时用消毒液进行手消毒，年轻医生、住院医生以及其他医务人员也会跟随科主任遵守手卫生相关规定。
医院系统庞大且复杂，光凭坐在办公室里读读报表、看看数字、听听汇报很难全面了解医院各部门的具体运营情况�...