引言：
“风陵渡口初相遇，一见杨过误终身”，风陵渡是天真少女郭襄人生的转折点，此后痴心守候终身未嫁，成为峨眉宗师。著名历史学家高华先生曾有一本文集《在历史的风陵渡口》，试图寻找历史剧变中的关键时刻和转折节点。在地理上，风陵渡是几字形的黄河最下面的大拐弯，是出峡谷入中原的咽喉，“一水分南北，中原气自全。云山连晋壤，烟树入秦川”，在这里九曲黄河被秦岭阻截，浩荡之势经陡然转折奔泻入海。风陵渡，历史上发生过太多惊心动魄的大事件，这里意味着大拐点或淬火重生，渡过之后便是完全的一派新气象。
区域拓展，正是建筑企业当下的风陵渡。
锦囊一：选区域
选择布局区域是建筑企业区域拓展至关重要的第一步
。
一方面是企业的资源和能力有限，一开始都只能在自身竞争力强的部分区域进行布局；另一方面目前全国建筑业算不上是一个统一的市场，各省市甚至各地市的竞争态势、地方性政策等都存在较大的差异，选择不同的区域意味着未来不同的发展策略。目前建筑企业在进行区域选择时，大致有三种方式：直觉方式、先加后减方式、战略布局方式（综合分析法）。
直接方式：
一些建筑企业在做区域选择时，更多的是凭借管理层对外界环境的大致判断。比如某建筑企业就直接以京广线为界，不参与京广线以东区域的市场活动；或者以公司总部所在地为圆心，涉足通高铁且半径为一小时车程的区域。此类方式虽然看似不合逻辑，但往往实操效果不错。
先加后减方式：
通过鼓励各下属公司、项目部等以多种渠道去各个地区承揽项目，都可以成立分公司（与项目部合署办公），该项目结束后有持续项目的话保留区域公司番号，否则项目结束就撤销区域公司。待形成一定的规模后，设定一定的规则（如经营的持续性、营收额等）来规范、精简区域公司，通过做强做大保留下来的区域公司来完成公司的区域布局。
战略布局方式：
通过综合分析目标区域的竞争状况、投资量/增速、财政收入、人均住房面积等指标来确定拓展区域，这种分析方式可靠性高。如上海某大型工程企业在做外部区域拓展时，先多维度构建分析模型对全国70个重点城市进行分析，然后结合自己的资源、能力等从综合排名前20的城市里筛选出10个作为布局城市，最后决定按3-3-4的模式进行拓展（第一年布局三个，第二年布局三个，第三年布局四个）。
表一：建筑行业区域市场分析模型示例
小结：
区域及选择方式没有好坏、优劣之分，关键在于适合企业的实际情况及资源能力。笔者认为大型企业在做区域选择时需要做战略性的分析，有目的、有倾向的投入资源并深耕细作；中小企业可以根据自己的实际情况“先放后收、先加后减”，加快布局并迅速形成若干个业务点。
锦囊二
：建组织
建筑企业区域组织一般有这么几类：公司总部设置区域机构、分公司设置区域机构、以项目部为载体等，这些区域组织在功能定位上有经营型（只做经营，不做履约）和实体型之分（经营并履约）。笔者在咨询工作中发现不少建企规模不是很大，但总部、下属公司甚至单个项目部都在某个地区设定办事处，有窗口性质的、有营销性质的、有实体性质的。缺乏统一的规划和协调，各自为战、浪费资源。
实践中任何组织层级设置拓展机构都有成功案例，但设置规范的组织架构是非常有必要的，在实操中可以一开始采取一人多岗、一岗多能的形式，后面根据具体的发展情况再逐渐配齐人员。
另外，根据笔者的观察，区域组织的发展好坏极大的取决于该组织的一把手。笔者曾调研过中建某号码公司的一区域公司总经理：为什么你负责的区域公司比其他区域公司要发展的快、好？他回答说，我一家老小全部定居在这里，我也没打算离开过，就一心一意的带领同事们做好这个区域公司，大家的心气很足、很齐。
为什么很多企业的属地化做不好？关键是没有“心的属地化”，只是简单的“身的属地化”，区域拓展定组织的核心在选准一把手，留住他的心。
锦囊三
：定产品
区域公司在发展初期为了生存一定是有信息就跟、有项目就接，这无可厚非。但要长远发展和深耕的话，还需要适当的聚焦领域，形成自己的拳头产品。笔者发现不少的区域公司规模不大，但往往业务结构和种类和上级单位一模一样，成了小一号的xx集团，在每一个领域都没有竞争力。
以房建类区域公司为例，笔者认为没必要具备完整的房建、安装、市政及基础设施等方面的履约能力。做好房建业务，甚至是其中的细分产品即可。如某企业在山东的区域公司只深耕大开发商的全装修住宅，日子就过得挺好。至于其他类型的业务信息，一方面可以引荐给上级单位或者集团内的兄弟单位（适当拿点营销奖）；另一方面可以与兄弟单位合作，自己适当参与以便积累经验、锻炼队伍。
一个公司的资源和能力都是有限的，需要聚焦。更何况是一个区域公司，知道自己的能力阈值、有所取舍，方能走得久远。
锦囊四
：优模式
任何一个企业在新布局区域的品牌影响力、知名度、资源能力等都没法和总部所在区域相比，因此很多时候不得不采用合作、分包等模式以求进入该市场（特别是非央企及国内顶级建筑企业）。
一方
面要以做大产值为主要目标
，通过与外部建设单位和“项目老板”合作的方式获得更多的项目，在强化管理的基础上不断提升在区域中的知名度，进入并逐渐深入该区域市场；
另一方面要建立外部合作单位（项目单位）信用评估体系
，掌握拟合作单位（项目老板）的基本情况，从业绩、人员素质、项目管理能力、名誉等维度进行信用评估，确定是否可以进行合作。同时对项目的财务资金、进度、安全、质量进行强管理，控制风险，确保项目如期完成。
分包合作是手段，其目的是做量、进入市场、熟悉规则、积累资源，是为后面自营服务的，千万不能因小失大、本末倒置。
锦囊五
：订规则
区域划分以后，一定存在区域之间“区域打架、资源重复投入”等现象。不少企业针对这种状况建立了区域优先、备案优先、客户指定优先、能力优先等规则，总体效果不错，笔者认为更应该从有利于公司发展、有助于合作共赢的角度来设定规则：
划定核心区域、重点区域和开放区域
：全国30多个省市、300多个地市，任何一个企业不可能在每个地区都有区域布局。因此可以划定每个区域公司的核心区域（区域国内公司所在地，市场专属区，至少贡献80%的业绩）、重点区域（区域公司周边，最多不超过3个公司可进入）、开放区域（在深耕专属区域的基础上，都可以进入）。
明确有交集领域的权益分配原则
：如对于老客户指定、但在非管辖且非自主经营区域范围内的项目，项目所在区域公司负责前期相关手续的办理及关系协调，履约区域公司负责项目的现场施工管理，履约公司向区域公司支付一定管理费用，在区域拓展前期，为鼓励区域公司配合的积极性，可将合同额的5%-10%计入该区域公司的产值中。灵活使用一些激励举措，鼓励各公司协作、共赢。
明确规则，有利于后期的规范运作，避免出现内部不良竞争，减少内耗；同时也有利于交叉项目的合作、促进内部的合作共赢。
锦囊六
：优策略
由于公司在各区域的资源、基础不一样，同时各区域的竞争态势、政策等也差异较大，因此
在拓展区域市场时需要有针对性的设计发展策略和规则
。笔者曾在两个东部经济发达省会城市提供过咨询服务，对比过两个城市市政行业竞争情况：其中一个城市区域保护明显，地方投资的项目基本被该市的几个企业垄断，外地企业难以介入；另一个城市则相对开放，政府没有主观倾向，但市场和资源把控在少数企业和个人手里，围标、串标等层出不穷，几百个特一级企业竞争一个几千万的项目司空见惯。类似这样市场迥异的区域，我们的区域拓展策略自然是要有针对性的。
市场策略：
主要解决如何进入该区域市场的问题。比如常见的进入策略有：跟随原有客户、与其他企业的合作、加强与当地相关政府部门及设计院所之间的联系和互动、通过当地行业协会、带资进入等等。
底线管理：
我们的区域公司远离公司总部，“将在外军令有所不受”，不可能事事请示、项项汇报。在合理授权的基础上，要设定相应的底线策略。如中建某局对区域公司规定的“xx不接”原则、“十条底线”等等。
“策略”是属于法和术层面的内容，不能几句话就概括完整，也不可能一成不变，它需要我们各层级的管理者根据区域、市场、资源能力等多维度的分析，及时调整以适应区域的发展。
锦囊七
：建体系
公司总部一般都有比较完善的标准化管理体系，但完全照搬到分公司是不适合的，特别是由二级管理过渡到三级管理的过程中。笔者在管理咨询工作中，发现公司总部和区域公司的职责经常不明确，要么管理内容重复导致各层级事务性工作量巨大，项目人员大量的精力耗费在应付检查和填写各种表单上；要么出现管理的盲区，总部和分公司的管理触角都没有涉及到。笔者建议建筑企业在总部原有管理体系的基础上进行延伸和优化（其核心权责划分清晰）：首先完善原有的制度体系，覆盖区域公司的管理；其次是结合区域公司的成熟度对权限进行划分（可每年进行一次评估，然后进行分级授权，如：表二）；最后是细化操作规程，特别是总部各专业条线一定要强化平台和数据库建设、设计好模板和表单，同时利用好去项目做履约检查的机会多做示范和培训，也可以在总部安排交流培训岗，让各分公司、项目部的业务人员来学习（一般不超过半年）。
表二：各层级权限划分示例
前段时间阅读上市建企的年报，其中有一项是各公司讲自己企业核心竞争力，里边有谈到资质的、有说技术的、有说银行授信额度的等等，笔者在横向调研中听到大多的企业也这么看待自身核心竞争力的，但有个别的企业认为在这个快速变换的环境里，高效、开放、具有足够柔性的运营体系才是真正的核心竞争力。
锦囊八
：重激励
每个人都愿意在家门口工作，因此对于离家别口进行区域拓展的人员要在激励方面予以倾斜。这个激励不仅仅是薪酬方面的，它还应该涵盖分红、培训、晋升、福利菜单等多个方面。笔者认为要
从组织和个人两个层面予以考虑
：
组织激励方面：
“利出一孔，方能力出一孔”，区域公司管理层的收益来源只能是基于分公司整体指标的实现情况，要坚决杜绝管理层从单个项目拿兑现现象。常用的组织激励方式有：基本工资+绩效年薪模式、年薪+超额提升模式、模拟股份制模式等，不管采用哪种模式，其根本的出发点和宗旨都是鼓励分公司做强做大，但也需要明确达不成发展指标的区域要么换人要么撤机构，金条和大棒一个都不能少。
个人激励方面：
一方面是提高基本薪酬基数，比如按与总部的距离或者按所在区域的经济发展程度设置几个等级调节系数；另一方面要求公司在晋升、职业培训等方面向有外埠工作经验的人员倾斜；同时也可为这些员工设计福利菜单，比如积分达到一定标准时可以享受带薪休假、家庭公费旅游等。
绩效激励是提升公司管理水平最重要的抓手，对于新区域的拓展就更为重要了。但从公司长远发展和降低人员成本的角度来看，大力推进属地化建设效果更好。
锦囊九
：控风险
业内人士评价说建筑行业是个高危行业，除了安全质量方面的风险，还有经营上的风险。市场上都是负标拿来的项目，一个项目亏进去可能十个项目也填不上窟窿（联营挂靠模式风险就更大了），因此对于区域公司的风险防控就显得尤为重要了。笔者认为以下几点是建筑企业要特别关注的：
安
全风险：
区域公司不是法人单位，用的是总部的牌子、资质和安全许可证，一旦出问题就是关于企业存亡的问题，所以安全问题必须天天讲、时时抓；
经营
风险：
一些区域公司迫于指标的压力，可能会硬着头皮去接一些风险较大的项目，对此总部必须严控经营风险，如制定基本的市场经营底线；
分包分供风险：
材料和劳务分包量占比超过合同额七成，甚至更高，怎么强调其重要性都不为过。总部需要从合格供应商名录、选择、管理、考评等各个环节予以规范和严控；
财务资金风险：
资金是公司和项目的血脉，总部必须从人员、账号、收支管理等规范管理，这部分现在是建筑企业做的较好的地方。
笔者曾听某公司总经理叹息：对于区域分公司，总部是“三不知”，不知其合同、不知其收了多少钱、不知应付多少钱。风险无处不在，在市场不再是遍地黄金的时期，我们更需要在锐意进取和控制风险之间找到一个适合企业的平衡点。
锦囊十
：订计划
很多时候我们看到一个企业有宏伟的�...