作者 | 穆胜 ghr专家委员会主席
原文首发《哈佛商业评论》，本文为ghr精简版
2015年我的《云组织》出版后，我接到的组织转型的咨询需求增长了500%，实际上整个管理咨询行业组织转型的需求也出现类似的井喷现象，而企业的主要诉求又集中于如何将企业打造为“平台型组织”，甚至更灵活的“云组织”。
互联网浪潮显然冲击了管理与经营逻辑，企业转型呼声越来越高。而平台型组织究竟什么样？打造平台需要哪些实现要素和方法？转型过程的常见陷阱与解法有哪些？本文逐一破解。
厘清一个概念：平台型组织什么样？
互联网时代，企业最大的战略应该是 “互联网化”。具体来说，企业需要在需求侧交互用户，获得用户真实需求；在供给侧自由联动资源，形成内外部一体化的超级供应生态。
企业必须要让自己变成一个平台，平台上所有的资源能够自由连接，用以满足千人千面的用户需求。
其中，带动资源自由连接的关键是人，激活个体，让“人人都是自己的ceo”，实现用户需求驱动下的人力资源自由连接，是平台型组织力求实现的状态。
但是传统hr模块只从职能出发，忽略效能，忽略个体间的链接。hr想为平台转型出力，需要突破六大模块的框架，转变为经营视角，学会用效能说话。我在ghr开设的《让hr推动经营——学会像ceo一样思考》《用数据驱动人力资源效能提升》公开课，就是为了帮助hr校准工作方向，突破人力资源经营界限，至今已开班30多期。
平台型企业的三大要素：三明治模型
顶层：超级创客，具有一流的能力和一流的资源。要想拥有一流的资源，创客平台就要成为一个资源的洼地，它必须拥有极低的获得资源和人才的成本，并负责创客筛选、定向培养和圈子的搭建。
夹心：市场化的激励机制。企业一定要有异常明确的激励机制，预案、预算、预酬“三预一致”，保证做一分事，拿一分钱。在这个阶段，企业要形成与创客团队的利益绑定，并进行投后管理。
基层：平权的价值观。这是创客平台的基础，要求企业家必须实现自我突破。要把心中小王国的梦想打破，否则，企业就会被平台给吞并。
在可以设想的未来，企业会形成若干个大寡头平台+若干个小创客的模式。所以，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。对于没有什么远大抱负的企业家来说，被平台拥有也是一件不错的事情。但是如果有决心成为平台，那么企业就必须警惕以下误区。
警惕这些误区：七大转型陷阱与解法
陷阱一：价值观——有愿景，没决心
很多企业要改革，但往往雷声大，雨点小，根本原因在于老板。
一是传统惯性的科层思维让他们把目光都放在企业内，内部资源条件不好，改革驱动不起来；二是老板的皇权意识使他更愿意做一个国王，而不是平台的运营者。
虽然老板与创客互惠互利，可以把蛋糕做得很大，但是在这个过程中，他会失去权控的快感。权力是如此诱人，尽管我们从内心不愿意承认自己对它的迷恋，但其实我们都是喜欢它的。
所以，真正想改革、能改革的企业凤毛麟角。
解法：“平台思维”的背后是“平权意识”，只有老板放弃自己成吉思汗的野心，愿意尊重他人、成就他人的人，才能够打造出平台型组织。
企业推动走向平台型组织的变革，最大的堵点是老板，最大的动力也是老板。“法、术”层面的陷阱可以逐个攻破，但“道”的层面才是真正的问题，而“大道”就是老板的心。
所以，想把自己的企业打造为平台，老板需要首先问问自己的价值观，你真的愿意打破自己的王国，真的愿意放权吗？
陷阱二：组织结构——划分经营体，但不下放三权
所谓经营体，是指拥有独立财权（分配权）、人权（人事权）和事权（决策权）的组织单元。而不少企业在改造为阿米巴经营体或小微模式后，一怕经营管理失控，二怕钱与权被分享，老板不敢下放权力。
当经营体没有权力，利益又是被指标而非结果牵动，阿米巴长们想到的最优策略自然是和上级博弈，而不是和市场博弈，主张有利的绩效指标，粉饰自己的绩效成绩……组织转型最终换汤不换药。
解法：打造平台组织是为了让员工“自驱动”。老板首先应该抑制自己的权力欲，授予创客足够的权限。
我在做“人单合一”项目咨询的时候，都会再三强调：先授予事权，但“锁死”财权和人权范围。进行精准的“投产比”核定，反推可以投入的资源包大小。例如企业核定一个毛利率之后，成本支出就由收入的规模来确定。
把投产比核定精确到每一个重点资源科目，就解决了放权之后失控的问题。
陷阱三：创客选择——盲目放权，缺乏筛选
企业对创客的选择，不能说老板行走江湖，觉得这位少年“骨骼清奇，天赋异禀”，一定是个奇才，就当下决定把绝世武功传授于他。投资行为不是在开玩笑，它有着很严谨的自身逻辑。在选择创客的时候，要确保他是有创客能力的人，能够把业务往前推进。大多情况下，企业有“人才”，但不一定有“创客”。
解法：首先建立本公司创客的素质模型，筛选出“基本靠谱”的人。而后定向为创客们补给各类“经营能力”，例如，教他们公司治理、财务、人力等知识。
除了培养之外，企业还应该帮助创客们入圈子，甚至拉圈子。入圈子，就是把创客推向各种创业社群，学习行业知识，结识行业精英。拉圈子，就是建立企业“创客资源池”，当企业出现创业需求时，能够在资源池里找到合适的人。
陷阱四：创客激励初期——违背人性，乱给干股
有很多热衷于股权激励的企业，提倡浓厚的家庭氛围，一旦选择创客，马上配给干股，动机很好，但违背了人性。尽管给了员工额外的收益，刚开始他很感激，但时间久了，他没感觉了。
还有企业把配股方案做成了小学考试附加题。我们小时候做考卷，考卷有时会有额外20分的附加题，95%的人是不做这类附加题的。为什么？第一，这类试题一般难度很高，我们怕。第二，策略上说，没有做附加题不影响成绩，能做就做，不能做算了。
没有利益绑定的股权分享是“做附加题”。机制上的错位和误导，导致员工即使有能力，也会没有意愿。
解法：1、合理的期权设置，员工必须用业绩证明自己的能力和意愿才能获得股份（或虚拟股）。2、调整工资固浮比，让员工的薪酬结构中有一大部分与经营结果挂钩，实际上就是一种“对赌”。
我不主张项目开始就让员工直接花钱入股。员工风险承受能力有限，一旦投入资金，而项目又不能做活，就会被彻底套牢。更糟糕的，员工投入资金后，如果不适合项目，也很难使其退出。理性的做法是，让员工证明自己的能力，走过“试婚期”后，再投入资金，成为这项事业的主人。
陷阱五：创客激励后期——投后失控，沦为财投
大多企业在打造平台后，缺乏量化项目价值的工具方法论。项目看涨看跌没有标准，经营者便没有强烈的动机去调整自己，变成“温水煮青蛙”。平台转型有太多的不确定性，投资者需要在每个阶段清晰掌握经营情况，并能够定向进行资源注入，风险发生时有应急预案，其中，关键是要及时掌握项目进展。
解法：企业要发挥平台主作用，依赖工具方法论，从表外收益和表内收益来量化项目业绩，并根据业绩设置“对赌业绩点”。
项目进展过程中，平台主以教练角色融入，设置一个又一个的目标，导入一个又一个的使能器，发现现状和目标之间有巨大的差距，便要求经营者给出新方案，如果新方案预期不佳，就及时换人。
请记住，平台主是通过一定的工具引导经营者梳理自己的战略战术思路，让他们做出更聪明的决策。经营者依然是决策的主导者。
陷阱六：交易模式——名为“市场链”，实为“市场棍”
在企业的内部链条上，每个环节上可能只有1个经营体，如果对这个经营体不满意，该如何？企业内部是封闭的，即使对于上游经营体不满意，企业也不会同意下游经营体向外采购，因为这意味着上游的利润被拿走，更意味着上游的资源和产品成为企业的“库存”。所以，这种关系是无法像链条一样随意更换某个环节的，而是像棍子一样僵化。
解法：不要希望内部经营体“市场链”能够串联起企业内外部所有的分工环节，而是要将市场的串联关系用到合理的地方。
其一，越是靠近终端用户的经营体越好运用，因为只有这样才有明确的市场绩效作为校标，可以推断彼此的贡献。韩都衣舍就是这样的模式，后端的供应链给前端的“小组”供货，收取一定的价格，小组负责“进、销、存”，风险自担。
其二，在串联的上下游设置足够多的竞争者。微信能够成功，很大程度上是因为这款产品是在腾讯内部pk出来的，这种内部pk虽然有可能消耗眼前的资源，但更是一种未来的增值。
陷阱七：合伙模式——名为“合伙制”，实为“大锅饭”
所谓合伙，就是所有参与者对项目占股，并按照股份比例分享收益的治理模式。其好处在于，每个参与者都有最大的动机投入资源，推动项目成功。
合伙概念越来越火，但当合伙制推行下去，极易产生“吃大锅饭”问题：占股小的容易“卸责”，保留自己的投入。所以在现实中，参与者都会积极争取上合伙的船，而一旦上了船，就开始睡大觉。
有人说华为的成功是因为全民持股，但事实上，每个人持有百分之零点零几的股份，不会让人以为公司是自己的。不过是在工资里多了一个名为“股权激励”的奖金单元。
解法：合伙制是方向，但要用好，需要精确显化参与者的贡献。海尔的解法是平台主派出bp深入各类项目，利用工具量表精确显化出经营体为自己、为用户和为生态创造的价值。
中兴通讯用项目积分制显化个体的贡献，进项目只是起点，挣到积分才是终点。万科的解法是要求人力资本的参与者劣后退出，直接迫使项目参与者开始进行经营分析。