其次还可以根据业务用品购买者的购买行为进行细分，如产品的使用频率，是否对供应商忠诚等。
兰卡尔·莫里来蒂和斯沃茨通过对传统的两个细分市场的研究，即喜欢低价和较少服务的购买者，喜欢高价和较多服务的购买者，数据分析的结果显示出这两个市场内还存在着另外一种细分：
程序购买者，这些购买者由于对产品并不重视，因为该产品与其经营关系不大，他们经常有规律地采购，全额付价并只需要低水平的服务。这类购买者在我国经常可以看到，以前的国有企业，现在的一些政府机构在购买一些办公用品时常并不在意如何采购。这类购买者可以使供应商获得高额利润。
关系购买者，这部分购买者对产品有所重视，需要少量折扣和中等服务，但要求不高，供应商很容易就能够满足他们的要求。
交易购买者，这些购买者认为产品对其业务非常重要，他们对价格和服务相当敏感。一旦供应商不能满足他们的要求，他们随时会转向其他的供应商。
竞价购买者，这些购买者认为产品非常重要，并对所有的供应商都相当了解，他们会激烈地讨价还价，因此供应商面对这种购买者只能获得很少的利润。
能够进行业务市场细分的变量仍有很多，这里不再一一列举，在现实营销实践中不应拘泥于以上所介绍的变量，而应针对市场特点及企业自身情况进行创造性的选择。
目标市场选择
进行有效的市场细分后，企业剩下来要做的就是选择细分市场，也就是目标市场的确定过程。目标市场确定得好，企业就可以针对目标市场确定最佳的营销策略，可以说，目标市场的确定对于企业来讲，犹如已经接受了顾客的订货单一样，营销工作已经完成了相当重要的一步。在目标市场的选择过程中，企业应该做的事情主要有两项，首先是对已经细分的市场进行评估，从中选取企业可以进入的细分市场；其次是确定进入市场的策略，不同的企业往往会采取不同的进入市场的策略。对于企业来说，选取恰当的进入策略也是相当重要的一个环节。
◎细分市场评估
市场细分化显示了厂商所面临的市场细分机会，厂商必须对每个细分市场进行评价。一般而言，对细分市场的评估可以从三个方面进行考虑：细分市场的容量与发展前景；细分市场的盈利前景；公司的目标和资源。
1.细分市场的容量和发展前景
在特定时期下，每个市场都有一定的市场容量，这一市场容量就规定了在这一时期企业所能发展的极限，所以企业应该对细分市场的容量有所考虑。大公司可以考虑销售量大的细分市场，小公司由于实力问题，更多地应考虑销售量较小的细分市场。
市场容量并不是固定不变的，所以对该市场发展前景的展望也是必须的，有些市场经过营销开拓之后，市场容量会急剧扩大，而有些市场则会由于其他因素而容量逐渐缩小，这些在现实实践中都是经常发生的。
2.细分市场的盈利前景
显然市场容量的大小及其发展仅仅是一种理论上的企业发展的限制。对于企业来讲，除非你有垄断的能力，否则你在任何一个细分市场都会遭到各种各样的威胁。因此考虑市场结构对盈利及企业发展的影响无疑更现实一些，因为一个小市场由你来独自占领也许胜过在一个大市场内许多厂商的竞争。
细分市场的盈利前景主要受到五种因素的威胁。
市场内竞争对手的威胁，竞争对手众多意味着企业必须付出更多的努力才能获得一定市场份额，这样的市场一般不具有太大的吸引力，尤其在细分市场已经处于稳定或者衰退期时，这样的市场进去后即便能占有一定的市场份额也是得不偿失。
新的竞争者加入的威胁。如果新的竞争对手加入能提高市场生产能力，扩大资源，并迅速增加市场份额，则该市场不具有吸引力。这里的关键显然在于新的竞争者能否轻易进入这个细分市场。如果新的竞争者进入这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入。这一方面企业应该主要考虑进入与退出的难易程度与利润率的高低。
替代产品的威胁。更好的替代产品的存在本身就宣布了这一行业处于衰退期，替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。厂商应密切注意已存在的替代产品和潜在的替代产品的发展，一旦发现潜在的威胁，就应果断采取措施。
价格高低。完全竞争市场仅是一种理论上的假设，事实上厂商自己也可制定价格，这要视市场结构而定。这种价格的制定往往受到购买者讨价还价能力的影响，如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力增强，那么这个市场的吸引力就会减弱。如果购买者比较集中或者有组织，都会增强购买者的还价能力。
成本高低。企业需要中间投入，这些投入价格的高低，也影响着企业的盈利前景，如果公司的供料商如设备、原材料、公用事业、银行进行提价或减少供应量，都会影响到企业的盈利前景。
3.公司的目标与资源
以上的分析仅针对一般企业而言，目标市场的选择最终仍需落实到企业本身，也就是说必须结合公司的实际情况进行考虑。影响公司目标市场选择的主要是公司的目标与资源。公司的长期发展目标可能跟有吸引力的细分市场有矛盾，如派克金笔的发展目标是高档的身份象征的书写工具，就不应该去发展低档的钢笔，即便该市场很有吸引力，与公司长远目标相悖的细分市场只会让公司顾此失彼，派克公司的上述失误是值得借鉴的。
很显然，无论哪个细分市场，要在其中取得成功，必须具备某些条件。如果公司在某个细分市场缺乏一个或更多的能力并且无法获得，该细分市场就应放弃。但是销售人员必须记住一点，如果要真正赢得该细分市场，就需要发展其压倒竞争者的优势。公司如果不能制造某些优势价值，就不应该进入该市场或细分市场。